Tính cách và SỐ PHẬN!(Hồ Lão)

[vukhuc_club79]

1.Sử Dụng Thời Gian Hợp Lý:
Ông trời cho mổi người một quỹ thời gian như nhau,nhưng hiệu quả đem lại thì tùy vào cách sử dụng.Lấy một người đang học tiếng Anh làm ví dụ, sau khi ngủ dậy những công việc thường làm của anh ta là đánh răng , rửa mặt năm phút , tắm mười phút, thay quần áo năm phút ,ăn sáng mười phút ,sau đó nghe băng tiếng Anh nửa tiếng ,rồi đi làm .Tính tổng cộng anh ta mất một tiếng đồng hồ .Nhưng nếu sau khi ngủ dậy , người đó bật máy ghi âm lên , vừa làm những công việc thường ngày kia, đồng thời nghe băng ,thì những công việc nói trên chỉ có tiêu tốn 30 phút là có thể hoàn thành được.(tiết kiệm thời gian 30 p)
2.Duy trì tinh thần sảng khoái sáng suốt ;

Khi thể chất và tinh thần mệt mỏi , hiệu quả công việc sẻ bị giảm đi nhiều ; vì vậy nếu cần nghỉ ngơi thì hảy nghỉ . Như thế mới có hiệu suất làm việc cao.Còn khi tâm trạng ủ dột , ý chí suy giảm , lại càng cần tìm cách khích lệ bản thân ,một lần nửa nâng cao ý chí phấn đấu tiến lên .Nhưng quyết không thể ước mơ viển vông ; Để tránh kỳ vọng càng lớn thất vọng càng nhiều ,khiến cho tinh thần phải gánh chịu áp lực nặng nề hơn,dẩn đến hiệu quả ngược lại.
Đánh giá đúng mức công việc

Việc gì củng có cái nặng cái nhẹ ,cái nhanh cái chậm ;Cân phải phân chia rỏ ràng trình tự xử lý trước sau ,đồng thời đặt ra kỳ hạn hoàn thành các nhiệm vụ .Hoàn thành từng việc một theo đúng thời gian đã định thì mới không dẩn đến tình trạng được cái nọ mất cái kia,chân tay bối rối và như thế càng mới dể đi đến thành công.
(còn tiếp)

"Thời gian là vàng nhưng có vàng củng không mau được thời gian'

[vukhuc_club79]

3.Không ngừng bổ sung hoàn thiện mình
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ tri thức, bỏ ra thêm một chút sức lực để nâng cao học vấn cho mình có nghĩa là mạnh hơn người khác một phần khả năng thích ứng .Nếu không biết tiếp thu kiến thức mới một cách kịp thời , cứ làm theo cách cũ thì cuối cùng sẻ chịu số phận tự đào thải.
4.Làm việc toàn tâm toàn ý:

Làm việc chú ý, không lơ là , thì xét đoán mới rỏ ràng ;khi tự mình học , mới phát huy được khả năng trí nhớ ; khi quan sát phân tích sự việc , mới có sự tinh tế ,có lôgíc , mới dể thu kết quả tốt.
5. Thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh:
Khả năng thích ứng là năng lực bẩm sinh của con người nhưng nhiều người đang đánh mất đi khả năng này .họ cứ khư khư giử lề thói cũ ,sợ thay đổi sẻ để tuột mất cơ hội tốt.Nếu không thể thay đổi hoàn cảnh thì hãy thích nghi hoàn cảnh.Đây là cách làm tối thiểu để thàh công.(còn tiếp)

[vukhuc_club79]

6.Đề ra mục tiêu cho tương lai:
Nếu không biết mình muốn trở thành một người như thế nào thì sẻ không thể xây dựng
nhân cách của mình theo mẩu người đó được ;nếu không biết mình muốn làm những việc như thế nào , thì sẻ không thể nâng cao năng lực của mình theo yêu cầu của những công việc đó.Đề ra mục tiêu làmcho tâm trí mình tập trung vào một điểm ,giúp cho phát huy tiềm năng của bản thân.
7.Có ước muốn cho tương lai:
Những người không làm được việc gì phần lớn đều là những người thiếu ước muốn.ước muốn là một nguồn sức mạnh vô cùng to lớn ,củng là động lực để bạn đi tới thành công.Vì có ước muốn rồi ,con người mới cố gắng vươn lên, theo đuổi lý tưởng của mình.
8.Học cách biết quyết đoán kịp thời:
Làm việc gì củng cần quyết đoán , tuyệt đối không nên do dự để tránh bỏ lỡ mất thời cơ.Không đưa ra quyết định tất nhiên là sẻ không bao giờ mắc sai lầm , nhưng đối với đời người thì là một cái sai lớn : vĩnh viễn không bao giờ được hưởng niềm vui của thành công.

[vukhuc_club79]

Đặt mục tiêu cho hoạt động của mình:
Chu Bình là một thanh niên rất hay mộng tưởng.anh ta có đầy đầu những tham vọng:muốn trở thành một nhà chính trị mang lại lợi ích cho cả thiên hạ;muốn trở thành một nhà triệu phú tranh đua cao thấp với Bin Gate; muốn lấy được một cô vợ xinh đẹp,chung thủy và không bao giờ thay đổi với mình.Nhưng trong thực tế, anh ta lại không có một mục tiêu rỏ ràng nào, cảm thấy làm quan củng chán, lấy vợ đẹp tuy sướng nhưng những cô gái trước mắt mình đều vô vị.Hàng ngày anh ta làm việc bại hoải, hết giờ làm thì nghỉ, sống bi quan nản chí;tuy có ý muốn phấn đấu nhưng lại không biết phải làm thế nao.
Những người tâm thường không có mục tiêu cuộc sống rỏ ràng , làm theo cảm giác , đến đâu tính đến đó,, kết quả thường quanh quẩn ở một chổ,họ luôn , bận rộn nhưng lại không thành công trong việc gì cả.Nếu bạn không muốn trở nên giống như họ , xin hãy mau chóng làm rỏ mục tiêu cuôc sống của mình đi.
8.Mục tiêu đem lại động lực:
Nếu bạn biết mình cần gì thì sẻ có hứng thú bắt đầu hành động.
Vì có mục tiêu rồi công việc sẻ trở nên hấp dẫn bạn .Bạn có thể dự tính thời gian và tiền bạc.Bạn cần nghiên cứu , suy nghĩ và đề ra mục tiêu của mình .Bạn càng suy nghĩ nhiều về mục tiêu đó, thì bạn sẻ càng nhiệt tình hơn.vì vậy nguyện vọng của bạn sẻ thành hiện thực.
ạn củng sẻ trở nên nhanh nhạy trước những cơ hội .những cơ hội đó sẻ giúp bạn đạt tới mục tiêu .Vì bạn đã có đích rỏ ràng , bạn biết mình muốn gì nên bạn sẻ dể dàng phát hiên ra nhữngcơ hội đó.

[vukhuc_club79]

9.Vạch ra con đường đi của mình:
Trước hết hãy xác định một mục tiêu lớn , sau đó phân chia nó thành nhiều mục tiêu nhỏ .Tích cực cố gắng cho mục tiêuở gần nhất vì những mục tiêu đó có thể thực hiện được trong một thời gian khá ngắn .Khi bạn đạt được mục tiêu nhỏ đó rồi ,cảm thấy đã có tiến bộ , thì bạn sẻ rất vui .sau đó bạn hãy nghỉ một chút , để khích lệ mình xây dựng mục tiêu thứ hai rồi tiến bước về phía mục tiêu.
Đời người cũng giống như việc leo núi vậy.Trước hết bạn phải có một ước muốn mãnh liệt vươn tới đỉnh núi .nếu bạn chỉ thỏa mãn với việc đứng ở dưới thung lũng thì vĩnh viễn
sẽ không thể nào lên tới đỉnh núi.Nếu bạn chỉ nhàn rỗi ngắm nhìn đỉnh núi hoặc tưởng tượng mình đã lên được tới đó thì bạn cũng không thể nào lên được tới đỉnh.Bạn cân phải khích lệ mình , cố gắng leo lên.Nếu bạn chỉ nhắm tới đỉnh núi ,cứ leo lên một cách hồ đồ , bất chấp đá trên đường thì bạn cũng sẻ không lên tới đỉnh được.Bạn cần phải cẩn thận với bước chân trước mắt mình.điểm đích của bạn là đỉnh núi.đỉnh núi có khi rỏ ,có khi mờ ,có khi hoàn toàn không trông trông thấy nhưng bất kể là nhìn thấy hay không thấy , nó vẩn là mục tiêu cuối cùng của bạn.
Mục tiêu cuối cùng khiến cho bạn không bị lạc mất đường , giống như kim chỉ nam vậy .thế nhưng leo núi như thế nào thì phải dựa vào sự cố gắng của bạn thân.

[vukhuc_club79]

10.Coi Trọng Công Việc Trước Mắt:

Ba khía cạnh :công việc , gia đình và quan hệ giao tiếp luôn liên hệ chặt chẽ với nhau.Và có ảnh hưởng lớn nhất tới công việc của bạn .Mức sống của gia đình bạn , danh vọng trong xã giao của bạn phần lớn là do công việc của bạn quyết định.Vì vậy, làm tốt công việc trước mắt có nghĩa là đặt nền tảng cho tương lai.
Hy vọng và kết quả tỷ lệ thuận với nhau:
Nội tâm của con người có một sức mạnh vô nhạn.Khi một người tràn đầy hi vọng ,phát huy hết khả năng của mình thì cuộc sống của anh ta sẻ tỏa sáng tới mức đáng ngạc nhiên những việc không thể cũng sẻ kế tiếp nhau biến thành có thể.
Quyết tâm:
Số phận cũng có thể bị khuất phục trước quyết tâm của con người.Khi chúng ta đã có quyết tâm ,đồng thời tin tưởng vào khả năng thực hiện công việc của mình, thì sức mạnh của lòng quyết tâm sẻ đẩy bạn về phía hiện thực.
Cho dù bạn đang ở vào hoàn cảnh tồi tệ như thế nào cũng không nên để hoàn cảnh đánh gục mà cần cố gắng để đạt đến mục tiêu ,thách thức với mục tiêu lớn hơn.Khi bạn
làm như vậy rồi là đã từng bước một tiến tới con đường thành công rồi đấy.
11.Lý Trí:
Bạn cần gì ,muốn làm gì, muốn trở thành người như thế nào?khi đưa ra những quyết định đó không thể dựa vào cảm giác mà cần phải dựa vào lý trí.
Lý trí không những có thể giúp chúng ta thay đổi một cách sáng suốt mục tiêu khi tình hình bất lợi,đồng thời làm cho hành động của chúng ta sẻ không vô lý, thành kiến , hoặc chịu sự tác động bởi ý kiến người khác.

[vukhuc_club79]

12.Niềm tin là phép tắc đầu tiên của cuộc sống:
Những người ỷ lại vào số phận thường đầy những bất mãn ,luôn nguyền rủa vận đen và hy vọng vận may tới.Còn những người giành được thành công , anh ta cảm thấy duy chỉ có niềm tin mới có thể tác động đến số phận .Vì vậy, anh ta chỉ tin tưởng vào niềm tin của mình.
Có rất nhiều việc "tin thì là có , không tin thì không có", bạn nhất định cần tin vào những việc mà bạn muốn tin.Như thế, trong tiềm thức của bạn mới có thể có được ấn tượng thật sự và tùy theo mức độ của ấn tượng mà nó có những phản ứng thích đáng.Phản ứng này cuối cùng sẻ ảnh hưởng tới hành động của bạn, đồng thời dẩn đến sự thay đổi kết quả hành động.
13.Tin vào sức mạnh của mình:
Những việc mà với người bình thường là việc không thể được nhưng nếu tiềm thức của người đó cho là có thể thì trong tiềm thức sẻ sinh ra một sức mạnh cực kỳ lớn.Lúc đó cho dù xét bề ngoài là việc không thể làm được thì củng có thể hoàn thành.
Vì vậy có thể coi nguyên nhân chủ yếu của nó là những người đó có niềm tin mãnh liệt "nhất định sẻ làm được " ở người thực hiện.
13.Không ngừng xây dựng niềm tin:
Xây dựng niềm tin như thế nào?có một phương pháp là ,cố gắng không để những gì tiêu cực lọt vào đầu.Chẳng hạn đọc nhiều sách tốt hơn,tiếp xúc với những chân lýkhoong trông thấy được; kết bạn với những người có lạc quan,...Một phương pháp khác nữa là nâng cao ước muốn của mình.Nhờ vào nâng cao ước muốn của mình để xây dựng niềm tin cho bản thân, để hình thành quyết tâm chiến thắng.
14.Tự khẳng định mình:
Không có ai phấn đấu mà có thể tránh được sơ ý gặp trắc trở, sống một cuộc đời sóng yên gió lặng cả.Sơ ý có thể nói là một kinh nghiệm mà mỗi người đều phải trải qua và không phải chỉ nghỉ không là có thể đột phá được,phải kiên định lòng tin,kiên trì không ngừng.
Thất bại nảy sinh ngay sau khi thừa nhận thất bại.trước khi EDISON phát minh ra đèn điện , ông đã phải trải qua một ngàn một trăm lần thực nghiệm thất bại.Nhưng ông nói:" tôi đã biết được một ngàn một trăm loại vật liệu không thể dùng được.thất bại chẳng qua chỉ kéo dài thời gian của thành công mà thôi, nhưng nó không thể ngăn cản được thành công".
16. Hành động là sự tự khích lệ tốt nhất:
Bí quyết của sự tự khích lệ mình chính là "Hành động".Bất kể lúc nào,khi câu nói "lập tức hành động "này từ tâm lý tiềm thức lóe hiện thành tâm lý ý thức thì bạn cần lập tức hành động.
Có một nghệ sỹ rất cần mẫn , anh ta quyết tâm không để trượt mất bất kỳ một ý tưởng nào.Khi trong đầu anh ta nảy sinh một ý tưởng mới, anh ta lạp tức dùng bút ghi nó lại.Dù là đang đêm khuya,anh ta cũng làm như vậy.thói quen này của anh ta hết sức tự nhiên ,không hề lãng phí sức lực.Đối với anh ta mà nói ,điều đó cũng giống như khi bạn nghỉ tới một điều khiến người ta không vui thì bất giác bạn bật cười lên vậy.
Hãy nhớ rằng , bất kể bạn trở thành người như thế nào hay bạn là người như thế nào , nếu bạn hành động với một trạng thái tích cực thì bạn sẻ trở thành như người bạn muốn.
" hãy lập tức hành động" là một câu nói quan trọng để tự khích lệ mình .bạn nhớ được câu nói này rồi thì đã tiến được một bước quan trọng về phía trước rồi.

[vukhuc_club79]

17.Đối xử một cách khiêm tốn với từng người:
Chỉ có khiêm tốn mới được người khác tiếp nhận một cách thật lòng , mới có cơ hội dùng mặt mạnh của người khác để bổ sung cho mặt yếu của mình,mới chăm chú cẩn thận,làm từ việc nhỏ trở đi,yêu cầu nghiêm khắc đối với bản thân mới đi đến thành công trong sự nghiệp.
Phải khiêm tốn thì mới hiểu được rằng cuộc đời không có điểm dừng, sự nghiệp không có điểm dừng,kiến thức không có điểm dừng.Biết thì nói là biết ,không biết thì nói là không biết."biển không chê nước nên biển mới thành biển lớn; núi không chê đất đá nên mới có núi cao"có khiêm tốn mới có lòng bao dung mới lớn lên được.
18.Không chỉ trích người khác một cách bất cẩn:
Có một câu danh ngôn rất hay :" Khi bạn cho người khác ánh nắng, bạn cũng sẻ có được ánh nắng".
Ai cũng mong mình có thể nhận được hoa tươi, tiếng vỗ tay,lời khen ngợi; không mong mình bị hạ thấp ,cười nhạo , trách cứ.thế nhưng trong cuộc sống hiện thực, giữa con người với con người khó tránh khỏi có sự có xát,phiền não , mâu thuẫn...Thế nên oán trách và trách cứ cũng theo đó mà tới.Trách cứ sẻ không làm cho sự việc phát triển theo như mình muốn, ngược lại sẽ mang lại cho bản thấn phiền phức không ngờ tới.
Lincon đã từng viết một bức thư nặc danh đăng trên báo châm biếm một nhà chính trị tên là Giêm Hin.Người này tự cho rằng mình khác người ,hung dữ , thích đấu đá.Khi ông ta điều tra ra tác giả của bức thư, lập tức đến tìm Lincon đòi quyết đấu với ông.Để giử danh dự , ông không thể không đồng ý đấu súng.Vào ngày đã hẹn , hai người cùng đến bờ đê , chuẩn bị một cuộc sống mái.may
mà vào giờ phút cuối cùng , trở thủ của hai người đã ra sức ngăn cản cuộc quyết đấu.
Đây là một sự kiến cá nhân lớn nhất trong đời Lincon. Sự kiên này cho ông hiểu được một đọa lý làm người.Từ đó trở đi ông không bao giờ viết thư làm nhục người khác nữa , cũng không cười nhạo người khác và dường như không bao giờ trách cứ ai vì bất cứ việc gì.
Trong cuộc sống , tốt nhất là chúng ta đừng oán thán , trách cứ ai.Đồng thời ,khi đứng trước sự oán thán, trách cứ của người khác ,chúng ta cần cố gắng khoan dung.
Cựu Tổng thống Mỹ Rótxpho sở dĩ có thể trở thành một nhà chính trinh có nhiều đóng góp , chính bởi tấm lòng khoan dung của ông.ôg không bao giờ nỗi giận một cách bất cẩn, cũng không tính toán so đo với người khác trong vấn đề thể diện.
Những năm đầu khi ông vẫn còn là một chủ nông trại chăn nuôi, ông thường ra ngoài săn bắn.để nâng cao khả năng săn bắn của mình ,ông viết thư mời một người thợ săn nổi tiếng tới làm thầy giáo.đoạn cuối bức thư đó viết :' Nếu tôi đi săn được một con sơn dương , liệu có thể như ý nguyện được không?'Người thợ săn không hề khách khí viết một bức thư trả lời : Nếu kỷ thuật săn bắn của ông không cao như kỹ thuật viết thư của mình thì dù có nhìn thấy con sơn dương đi qua trước mặt , cũng đừng có nghĩ tới chuyện làm rụng một cía lông của nó."
Rótxpho nhận được bức thư xong liền đánh một bức điện mời người thợ săn kia đến ngay .Ông cho rằng những lời người thợ săn kia nói là lời thật. Tuy lời thât không dễ nghe như những lời của các bà mai mối , nhưng lại có thể đem lại cho ông những lợi ích thật sự.

[vukhuc_club79]

19.Kinh nghiệm công tác:
Những người vừa mới ra trường thường nhìn nhiều người trông không thuận mắt, cũng có nhiều việc trông không quen mắt.Vì Vì những con người và sự việc trong cuộc sống khác xa so với những kiến thức trong sách vở.Thoạt đầu họ đầy ý kiến , hy vọng cải tạo môi trường xung quanh theo ý tưởng của mình.sau nhiều lần vấp váp thì lại nản lòng từ đó buông xuôi phó mặc, không có chí tiến thủ.
Trong công việc , quan hệ giữa con người với con người giống như quan hệ mua bán vậy.Người có vốn là bên mua , ngược lại là bên bán..Những thanh niên vừa mới ra khỏi trường muốn đứng vào cương vị lãnh đạo nhưng vốn không đủ nên đành phải làm bên bán
; phải cố gắng hết sức làm theo yêu cầu bên mua- giống như người bán giày vậy.bạn chỉ có thể làm cho giày vừa với chân khách hàng nhưng lại không thể làm cho chân khách hàng thu nhỏ lại để vùa giày của bạn được.Khi bạn đã gom đủ vốn rồi thì bạn mới có khả năng tự do lựa chọn.

[vukhuc_club79]

20.Làm thế nào để thoát khỏi tâm trạng chán chường ,phiền não?
Ngô Nghị vốn là một thanh niên ham học hỏi, nhưng gần đây trở nên trầm tính,vì anh ta đã mất đi công việc,bạn gái cũng rời bỏ anh ta mà đi.Để quên đi sự mất mát đó, anh ta đắm chìm trong rượu chè bài bạc,việc này khiến anh ta không mấy dư dật lại càng trở nên túng quẩn hơn, sự buồn phiền vì thế tăng lên gấp bội.May mà có bạn bè khuyên bảo , anh ta đã gắng gượng dậy, rũ bỏ sự chán chường trước đây.
.Tránh thói lười biếng:
sau một thời gian phấn đấu, nhưng lại nhận được kết quả không như mong muốn sẻ rất dể khiến cho người ta sinh ra lười biếng ,thậm chí hình thành thói quen lười biếng.Hầu hết những người lười biếng thường có mấy loại tâm trạng dưới đây:
một loại bản thân lười biếng, chỉ trông chờ vào người khác;một loại là có tâm lý cầu may, muốn nhận được mà không muốn mất gì; một loại khác là hiện tại lười được thì lười ,cứ trí hoãn mãi công việc cần làm.Họ thường dùng câu nói"Việc đâu sẻ có đó"để biện hộ cho sự lười biếng của mình.
Những người lười biếng ,không có chí tiến thủ,có thái độ tiêu cực đối với người khác,việc nhỏ không muốn làm,việc lớn thì không làm nổi.kết quả là suốt ngày lười nhác ,không thu được gì cả, không thành công được việc gì cả.tất nhiên càng không thể nói đến thành việc lớn,tạo dựng sự nghiệp lớn được.Cần biết rằng ,hành động tuy chưa chắc đã đem lại kết quả tốt nhưng không hành động chắc chắn sẻ không thể mang lại kết quả tốt .Nếu như bạn hình thành nên thói quen lười biếng ,thì cần phải nhanh chóng gượng dậy.

[ngocduc1960]

Bài viết của bạn rất hay, khi đọc đến mục này mình đã giải tỏa được rất nhiều phiền muộn trong mình khi những vướng mắc của công việc cuối năm. Xin trân thành cảm ơn bạn vukhuc_club79.

[vukhuc_club79]

21.Những điểm yếu chung của phụ nử là gì?
Hiểu Phong là người rất thô ,ghét nhất là chuyện các bà các cô.Anh ta đã từng có một cô bạn gái rất xinh , khí chất cũng nhã nhặn , lịch sự, khiến cho bạn bè cứ tấm tắc khen.Nhưng hai người vui vẻ được chưa dến 3 tháng đã lại chia tay nhau.Hỏi anh ta tại sao. Hiếu phong nói :" Thật không thể nào yêu cô ta được, có chút việc mọn cũng thút tha thút thít, dỗ nữa ngày cũng không được,thật phiền chết đi được".
Những chàng trai không có kinh nghiệm sẻ dùng tâm lý của đàn ông để đánh giá phụ nử,hoặc tưởng tưởng họ thành "nửa kia" tốt đẹp.Loại trước rất khó dành được tình cảm của phụ nử,loại sau thì dể mang lại cảm giác thất vọng.Phụ nử và đàn ông vừa có điểm giống nhau ,cũng có điểm khác nhau .Nói chung ,phụ nử có những nhược điểm dưới đây:
1.Tâm trạng hay thay đổi:Nhìn chung, tình cảm phụ nử phong phú hơn đàn ông,vì vậy có người gọi phụ nử là "động vật tình cảm".Còn những cô gái trong độ tuổi thanh xuân thì tình cảm lại càng phong phú hơn phụ nử ở các độ tuổi khác.Phụ nử ở giai đoạn này tình cảm đặc biệt tinh tế và yếu đuối , rất dể tức cảm sinh tình ,tháy cảnh sinh ly là cay sống mũi,thấy cảnh tử biệt là rơi nước mắt.Con gái ở độ tuổi thanh xuân cũng dể xây dựng một hình tượng tôn sùng ở trong tâm hồn mình ,chẳng hạn như một diển viên hay một ca sĩ nổi tiếng, danh nhân....
2.hay khóc:

[vukhuc_club79]

cả đời người phụ nữ,bất kể là vui hay buồn,đều hay rơi lệ.Đối với phụ nữ mà nói ,rơi nước mắt thường sẻ giúp vơi đi nỗi buồn.Khi họ đễ nước mắt tuôn trào ra ,sẻ nảy sinh tác dụng làm sạch về mặt tâm lý.Họ khóc ra cho trong lòng nhẹ nhàng hơn nhiều,vì vậyu phụ nữ có thể đắm chìm vào trong thú vui nước mắt.

[vukhuc_club79]

Sarkozy - một phong cách lãnh đạo mới

08:51' 07/01/2008 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - Trước đây, báo chí Pháp rất hiếm khi đăng tải đời tư của các lãnh đạo. Nhưng nay, Tổng thống Sarkozy đã thay đổi thói quen của cả giới truyền thông lẫn người dân khi công khai cùng người tình tay trong tay tại Luxor, Ai Cập. Vẻ mặt rạng rỡ hạnh phúc của ông phải chăng là hình ảnh của một phong cách lãnh đạo mới ít thấy từ trước đến nay, hứa hẹn một sự khởi đầu hoàn toàn khác biệt.



Tổng thống Sarkozy và bạn gái Carla Bruni
trên bìa tạp chí Paris Match nổi tiếng của Pháp.

Sarkozy đang kể một câu chuyện cho nước Pháp
Còn nhớ, trước đây khi ông Villepin được chỉ định làm Thủ tướng Pháp, chính ông Sarkozy đã yêu cầu: "Nước Pháp không muốn nghe những bản báo cáo lúc nào cũng chỉ thấy thành công. Ông phải kể cho nước Pháp nghe một câu chuyện. Ông sẽ kể cho người ta nghe chuyện gì vào tháng 7, tháng 8, và trong năm tới đây?". Với câu chuyện mà ông Sarkozy kể cho nước Pháp nghe lần này, một mùa chính trị cùng một phong cách lãnh đạo mới đã mở ra.

Những thông tin về chuyện tình của ông Sarkozy dù đã rất "cởi mở" nhưng vẫn không đủ để thoả mãn trí tò mò của công chúng. Nhất là khi cặp đôi đó một bên là người đàn ông quyền lực nhất nước Pháp, một bên là siêu mẫu với biệt danh "người ăn thịt đàn ông".

Bức ảnh chiếm trọn trang bìa của Paris Match tự nó đã chuyển tải một câu chuyện mới trong đời sống tình cảm của Tổng thống Pháp Sarkozy. Ông đi dạo ở Ai Cập, tay trong tay với siêu mẫu Carla Bruni. Đi kèm với bức ảnh là những dòng tít rất thu hút: "Đôi tình nhân trên sông Nile. Những cái hôn, những tiếng cười, những cử chỉ âm yếm. Album cuộc du ngoạn".



Tổng thống Sarkozy và bạn gái du thuyền trên sông Nile.

Dẫu biết chuyến đi sẽ bị chỉ trích và sự mạnh dạn sẽ chỉ đổ thêm dầu vào ngọn lửa phản đối, dẫu biết những tay săn ảnh sẽ theo đuổi, làm phiền hai người khắp mọi nơi, nhưng ông Sarkozy vẫn thản nhiên. Đôi tình nhân vẫn phục sức hết sức phóng khoáng, thậm chí còn "hơi quá" so với những nghi thức thường thấy trong ngoại giao. Không chỉ người dân châu Âu, mà ngay cả người dân Ai Cập vốn nổi tiếng hiếu khách cũng ngạc nhiên không kém trước hành động này của người đứng đầu nước Pháp.

Nhưng đó là tính cách của ông Sarkozy. Ông không hề "nao núng" hay lo sợ hình ảnh của mình sẽ xấu đi trong mắt công chúng vì ông là người theo chủ nghĩa thực dụng. Thậm chí, ông từng nói: "Tôi chẳng bận tâm về những lời bình phẩm này nọ. Trong 12 năm, người ta thường quen có một người ông, một người bà [ý nói cựu Tổng thống Jacques Chirac và phu nhân] ở điện Elysée. Phong cách của tôi hoàn toàn mới và mọi người sẽ phải chấp nhận nó. Giờ đây nước Pháp có một người đàn ông thực tế, dũng cảm và sẽ sử dụng sự dũng cảm ấy ở điện Elysée".



Sarkozy - một phong cách hoàn toàn mới

Trước thái độ này của người đứng đầu nước Pháp, giới quan sát đang chuyển sang một góc nhìn mới về phong cách lãnh đạo của ông.

Không thể phủ nhận rằng hình ảnh mới của Sarkozy đã mở ra một nét mới trong việc thực hiện vai trò tổng thống. Ông bộc lộ bản thân thoải mái và nhanh chóng trở thành người đi tiên phong, mở đường cho các chính trị gia châu Âu. Tính cách đó thể hiện trong chính sách đối ngoại của Pháp khi ông xử lý các cuộc khủng hoảng mang tính quốc tế. Ông đàm phán với Syria để cứu nguy cho Libăng, nỗ lực giải quyết vụ phóng thích các y tá người Bulgaria ở Libya với sự trợ giúp của người vợ cũ Cécilia. Ông mời nhà lãnh đạo Gaddafi tới Pháp bất chấp những lời chỉ trích của quốc tế nhằm vào người đứng đầu Lybia. Ông tạo mối quan hệ tốt với Gaddafi để đảm bảo cho những hợp đồng trị giá hàng triệu euro giúp cho nền kinh tế Pháp.



Sarkozy đang là đại diện cho một phong cách lãnh đạo mới ở châu Âu, đó là không để những cấm kỵ hay những lời chê trách làm giảm động lực thực hiện mục đích của mình. Ông gạt phăng tất cả những thành kiến đã từng cản trở và gây khó dễ cho người tiền nhiệm. Quan trọng hơn, Sarkozy đã tìm cho nước Pháp một vai trò quốc tế là làm cầu nối giữa phương Đông và phương Tây.

Trên thực tế, trong cuộc gặp với các thương nhân, tri thức, nhà báo ở đại sứ quán Pháp ở Cairo, Ai Cập, ông đã thể hiện mình như một người châu Âu không hề vướng bận bởi những bình phẩm của dư luận. Ông khéo léo thể hiện mình là bạn của Washington. Ông tận tâm vì an ninh của Israel song cũng không ngần ngại bày tỏ lập trường bảo vệ quyền của những người Palestine đối với đất nước của họ.

Nhiều nhà bình luận cho rằng Sarkozy công khai chuyện tình cảm là nhằm lấy lại thế chủ động sau khi chuyến thăm tới Lybia của ông bị chỉ trích. Quả nhiên, với chuyến du ngoạn Ai Cập, dư luận đã dồn hết sự chú ý tới cặp tình nhân và chuyện liệu họ có kết hôn vào ngày 9/2 tới không, mà quên bẵng những chuyện chính trị gây tranh cãi trước đó. Serge Hefez, một chuyên gia về tâm thần học nhận định với tờ Le Parisien: "Hình ảnh của ông ấy đã bị lu mờ. Thế mà, chỉ bằng một cú vẩy của chiếc đũa thần, ông ấy lại trở nên sáng chói".

Công chúng châu Âu giờ đây có lẽ sẽ quen dần với những chuyến đi và những hình ảnh như vậy của ông Sarkozy. Và lẽ dĩ nhiên, đó cũng là một cách làm chính trị mới của nhà lãnh đạo Pháp. Là một chính trị gia đầy tham vọng, chắc chắn những việc làm của ông Sarkozy sẽ không dừng lại ở đó.

Nguyễn Dung

[vukhuc_club79]

Putin: 8 năm làm Tổng thống, không giảm khiếu hài hước

08:32' 15/02/2008 (GMT+7)

Tổng thống Nga nổi tiếng là người đưa ra những phát ngôn mạnh mẽ, sắc sảo và cứng rắn. Tuy nhiên, ông cũng là người không kém phần hài hước. Bằng chứng là trong cuộc họp báo cuối cùng diễn ra ngày hôm qua, ông đã "chêm" gia vị này vào câu trả lời của mình khá nhiều lần.



Tổng thống Nga Putin. Ảnh: Corbis

Khi chỉ trích các thành viên Văn phòng Tổ chức vì Dân chủ và Nhân quyền (ODIHR) đừng cố "chỉ bảo" Nga phải cư xử thế nào, ông thẳng thắn khuyên họ "thay vì dạy dỗ Nga, các vị hãy về nhà mà dạy vợ nấu món súp cải bắp".

Tổng kết 8 năm làm Tổng thống, đứng đầu đất nước với quyền hành lớn trong tay, ông lại ví von ngược đời thế này: "Tôi đã làm việc như một nô lệ khổ sai". Thế nhưng "nô lệ khổ sai" ấy lại rất tự hào về thành quả của mình qua hai nhiệm kỳ.

Cuộc họp báo được tổ chức trúng ngày lễ tình nhân này đã trở thành một cuộc chia tay maratông khó dứt của ông Putin vì nó kéo dài tới 4 giờ 40 phút. Xen giữa các câu hỏi về chính trị, an ninh trọng đại, một nữ phóng viên bỗng đứng lên hỏi tổng thống sẽ làm gì nếu như cô muốn có một đứa con với ông.

Tổng thống cũng không thể ngồi yên trước một lời đề nghị "sốc" thế, ông đứng hẳn dậy để trả lời khá dí dỏm: "Ồ, rất hoan nghênh. Cơ mà tại sao cô lại hỏi tôi về điều này nhỉ?".

* Những lời chỉ đạo “thép” của Tổng thống Nga Putin

* Ngôn từ "gây choáng" của Tổng thống Nga

* Một chuyến vi hành của ông Putin

Lại một nữ phóng viên trẻ khác có ý nhắc Tổng thống Putin rằng cuộc họp báo được tổ chức vào đúng ngày lễ tình nhân 14/2. Cô hỏi tổng thống đã nhận được quà chưa.

Putin đáp ông mải... tập thể dục buổi sáng và chuẩn bị cho cuộc họp báo quá nên vẫn chưa nhận được món quà tình yêu nào cả. Cô phóng viên bật cười và ngỏ ý muốn tặng Tổng thống một món quà Valentine. Nghe vậy, Putin mời cô hãy chuyển quà cho ông bằng cách... chuyền qua tay đám đông.

Có phóng viên lại thắc mắc: "Nhiều người nói ông rất giàu có, điều này có phải không?". Tổng thống trả lời: "À, có rất nhiều lời đồn đại về chuyện tài sản cá nhân của tôi... Toàn những cuộc nói chuyện tầm phào chẳng đáng đem ra thảo luận. Tôi cũng có đọc vài tờ báo. Nhưng đúng là nhảm nhí, toàn những chuyện gì gì đâu đâu mà ai đó moi từ trong mũi ra rồi bôi lên báo ấy mà".

Tương tự như vậy, trước đây, Putin từng "quét" bay những lời nhận xét của Thượng nghị sỹ Hillary Clinton khi bà này nói "là một cựu sỹ quan KGB, Putin không có tâm hồn" bằng lời khẳng định mỉa mai: "Ít nhất thì một quan chức nhà nước cũng phải có một cái đầu chứ".

Về cách cư xử của một tổng thống, ông nói: "Các nguyên thủ chẳng có quyền gì phàn nàn hay chảy nước dãi vì bất cứ lý do nào. Nếu như họ chảy nước mũi và nước dãi rồi mếu máo nói rằng mọi việc thật là tồi tệ, lúc đó sẽ thế nào nhỉ?".

Nhắc đến Tổng thống Mỹ Bush, với một giọng đầy cảm thông, ông Putin khiến cả hội trường bật cười khi nói rằng ông biết công việc của Tổng thống Mỹ chắc là khó khăn và gánh nặng nhiều hơn công việc của ông: "Đôi khi bạn phải đưa ra những quyết định mà không ai có thể làm được... Bạn có nghĩ là Tổng thống Bush thực hiện điều đó một cách dễ dàng không?"

Bảo vệ đồng rúp Nga, ông trả lời một nhà báo hỏi về khả năng Nga sẽ in loại tiền mới: Không! Thế nhưng anh chàng nhà báo này lại không buông tha tổng thống, kiên quyết đeo bám ông bằng được và hỏi đi hỏi lại làm ông... cáu tiết:

"Thế các vị muốn gì nào? Muốn tôi tọng cả đất trong bình hoa hay là thề bằng máu thì các vị mới tin?"

Ông vừa nói xong, tất cả phóng viên, quan chức, đại biểu trong và ngoài nước đều cười nghiêng ngả.

Nguyễn Dung
Theo Independent

[vukhuc_club79]

Putin trả lời câu hỏi "Putin là ai?"

08:32' 15/02/2008 (GMT+7)

Hôm qua, Tổng thống Nga V.Putin đã có cuộc họp báo cuối cùng trước khi chia tay chức vụ Tổng thống. Trong cuộc họp báo kéo dài gần 5 tiếng đồng hồ, không chỉ trả lời 100 câu hỏi của 78 nhà báo trong nước và quốc tế, ông đã đưa ra lời giải đáp đích đáng cho câu hỏi từng đặt ra trong suốt 8 năm qua: "Putin là ai?"



Tổng thống Nga V. Putin trong cuộc họp báo cuối cùng ngày 14/2. Ảnh: AFP

Tôi đã trả lời câu hỏi bằng hành động

Cuộc họp báo ngày 14/2 là cuộc họp báo cuối cùng của ông với cương vị Tổng thống. 1.364 nhà báo và hơn 200 đại diện báo chí nước ngoài đã tới tham dự. Kênh 1 và các kênh truyền hình Nga đã truyền hình trực tiếp sự kiện này. * 70 + 2 = Món quà nóng bỏng của Tổng thống Putin

* Diễn biến cuối cùng trong cuộc tranh luận của Tổng thống Putin tại Hội nghị về Chính sách an ninh ở Munich

* Toàn văn diễn văn của Tổng thống Nga tại Hội nghị về Chính sách an ninh (phần I)

* Toàn văn diễn văn của Tổng thống Nga tại Hội nghị về Chính sách an ninh (phần II)

* Quanh chuyện Tổng thống Putin “nổ” tại Munich


Câu hỏi đầu tiên mà ông nhận được là: "Trong suốt 8 năm làm Tổng thống, ông tự thấy thành công và thất bại lớn nhất của mình là gì?". Tổng thống Nga trả lời: "Tôi không nhận thấy sai lầm nào nghiêm trọng cả. Tất cả những mục tiêu đề ra đều đã đạt được và tôi đã hoàn thành các nhiệm vụ".

Putin nói những hành động của ông trong những ngày ông tại nhiệm đã là câu trả lời cho câu hỏi: "Putin là ai?". Đây là câu hỏi đã được đặt ra cách đây 8 năm. Và chắc hẳn câu trả lời sẽ còn rõ ràng và chắc chắn hơn trong những năm tháng tới đây.

"Tôi nghĩ rằng tôi đã trả lời câu hỏi này bằng hành động trong suốt 8 năm thi hành nhiệm vụ của một người Tổng thống mẫn cán. Tôi đã không làm thất vọng các công dân Liên bang Nga. Và đó là điều quan trọng nhất đối với tôi".



Khung cảnh chung của cuộc họp báo. Ảnh: AP

Đối với ông, niềm vui lớn nhất là hai lần được nhân dân tin bầu làm tổng thống, là tỷ lệ ủng hộ cao trong những cuộc thăm dò dư luận. "Tôi không hề hổ thẹn khi đứng trước những người đã hai lần bầu cho tôi làm Tổng thống. Trong suốt những năm qua, tôi đã cày như một nô lệ khổ sai từ sáng tới đêm. Tôi thực sự hài lòng với kết quả đó", ông nói.

Nền kinh tế Nga năm 2007 có thể coi là thành công. Bằng chứng là nền kinh tế Nga đứng thứ 7 trên thế giới, thu nhập của người dân Nga tăng cao, tổng thu nhập quốc nội GDP tăng 8,1%. Điều khiến ông trăn trở đó là cần phải làm tốt hơn công việc ở một vài lĩnh vực ví dụ như chống lạm phát.

Công khai ủng hộ Medvedev

Về Phó Thủ tướng thứ nhất Dmitry Medvedev, ông nói: "Tôi tin đó sẽ là một tổng thống tốt, xứng đáng và là nhà lãnh đạo hiệu quả. Tất nhiên là còn phải tính đến cả "tố chất cá nhân" nhưng tôi tin tưởng ông ấy, thực sự tin tưởng. Và như tôi đã từng phát biểu trong cuộc họp của đảng Nước Nga thống nhất, chẳng có gì phải xấu hổ hay lo ngại khi chuyển giao tất cả quyền kiểm soát quốc gia sang một người như thế".



Ông Putin và Medvedev (phải) trên tấm áp phích. Ảnh: AP

Putin cho biết ông rất vui được ủng hộ ứng viên Medvedev khi vấn đề này được đảng Nước Nga thống nhất cùng 3 đảng khác đưa ra. "Tôi chắc chắn rằng với những phẩm chất cá nhân và phẩm chất nghề nghiệp của mình, từ những kinh nghiệm mà ông ấy có trong suốt những năm làm việc ở Matxcova với tư cách là Chánh Văn phòng Tổng thống Liên bang Nga và Phó Thủ tướng thứ nhất. Tất cả những điều này là một bảo đảm cho thấy ông cũng sẽ thành công trong cương vị cao nhất".

Ông Putin còn nói thêm, đối với ông Medvedev là người trung thực, đứng đắn và cấp tiến.

Sẵn sàng làm Thủ tướng quyền lực


Ảnh: AFP

Khi được hỏi, thực sự liệu ông có muốn duy trì chiếc ghế Tổng thống nhiệm kỳ 3 không, Putin đáp ông không bao giờ mong muốn và đã từ lâu rồi, ông quyết định sẽ không vi phạm Hiến pháp Nga. Ông cũng nói thêm rằng chính Thị trưởng St. Petersburg - ông Anatoly Sobchak - người mà ông Puitn từng làm việc dưới quyền đầu những năm 1990 đã làm cho ông thấm nhuần tinh thần tôn trọng pháp luật. Ông khẳng định tham quyền cố vị chính là ham mê lớn nhất mà ông không bao giờ muốn mắc phải.

"Nếu như Chúa trao cho chúng ta sứ mệnh tuyệt vời là được làm việc vì lợi ích của một đất nước mà tôi cảm thấy vô cùng gần gũi, thì chính tôi phải biết ơn điều đó. Tự nó đã là một phần thưởng vĩ đại".

Ông cũng nói rằng Nga phải là một quốc gia dân chủ, dựa trên cở sở pháp luật là thượng tôn. Ông khẳng định: "Điều này có nghĩa là tất cả các công dân Nga phải tuân thủ pháp luật".

Trong suốt cuộc họp báo, có một câu hỏi cũng hay được nhắc lại đó là ông có định trở thành Chủ tịch đảng Nước Nga thống nhất sau khi kết thúc nhiệm kỳ tổng thống hay không. Putin nói hiện tại, ông chưa có kế hoạch nào như thế. Ông khẳng định rõ luôn ông có ý định làm một thủ tướng nhiều quyền lực “trong thời gian lâu nhất có thể" nhưng sẽ không ra lệnh hay áp đặt tổng thống kế nhiệm.

Nhưng vẫn dựa vào nhân dân

* Khám phá "người đàn ông đa diện" Vladimir Putin

* Các nguyên thủ trên thế giới: Ai được lòng dân hơn?

* Giải mã Tổng thống Putin từ góc độ một nhân viên tình báo

* Giải mã Tổng thống Putin từ góc độ một chiến binh

* Giải mã Tổng thống Putin từ góc độ một tín đồ

Ông tin rằng ông và Medvedev sẽ cùng chia sẻ quyền lực để lãnh đạo nước Nga. "Tôi có thể chắc chắn với các bạn rằng, không có vấn đề gì với việc chia sẻ quyền lực".

Tuy nhiên, ông cũng khẳng định rằng trong thời điểm này mà đề cập đến chuyện ông sẽ làm gì sau khi rời ghế Tổng thống là hơi vội vã. "Tôi sẽ không gia nhập bất cứ đảng phái chính trị nào. Tôi sẽ vẫn dựa vào các bạn - tất cả những công dân của nước Nga".

Nhắc lại những mục tiêu phát triển của nước Nga


Ảnh: AFP

Về các mục tiêu phát triển nước Nga, ông nói nước Nga cần đạt được những mục tiêu đã đề ra trong bản Kế hoạch Phát triển nước Nga đến năm 2020 mà ông đã đưa ra trong bài phát biểu ngày 8/2. Ông nhận định: "Tất nhiên, sẽ rất khó thực hiện những mục đích này trong hệ thống kiểm soát chính quyền hiện nay". Theo ông hai nhiệm vụ chính trước mắt mà Nga phải thực hiện là đa dạng hóa các thành phần của nền kinh tế Nga, làm cho nó có tính chất "đổi mới" và cải thiện chất lượng quản lý bộ máy chính quyền ở các cấp, từ thành phố tới liên bang.

Ông cho hay ông đang cân nhắc những lời chỉ trích của phe đối lập về kế hoạch phát triển đất nước này. Ông nói: "Tôi thấy những lời chỉ trích này không có tính xây dựng và thiếu khôn ngoan. Không ai đưa ra một kế hoạch nào đáng kể và có tính thực tế cả. Ấy thế mà vẫn có những lời chỉ trích như thế đấy".

Không ai chịu lắng nghe và chúng ta phải giơ "gậy"

Một trong những vấn đề mà ông Putin dành nhiều thời gian là vấn đề hệ thống phòng thủ tên lửa của Mỹ đặt ở châu Âu, cụ thể là Ba Lan và Cộng hòa Séc. Theo ông, đây là một nguy cơ đe dọa an ninh của nước Nga.

Ông nói: “Các đối tác của Mỹ triển khai địa điểm cho hệ thống phòng thủ tên lửa thứ ba ở châu Âu. Nhưng liệu có bất cứ ai từng hỏi người Séc hay người Ba Lan rằng họ có thực sự muốn là nước chủ nhà phụ trách các hệ thống phòng thủ tên lửa như vậy không? Thực tế thì họ cũng chẳng tha thiết gì với điều đó. Nếu như có một địa điểm nào đó nổi lên, chúng ta sẽ tái xác định lại mục tiêu cho tên lửa của chúng ta".



Ảnh: AP

Putin và khá nhiều quan chức cấp cao của Nga trước đó đã đe dọa sẽ hướng tên lửa vào Ba Lan và Cộng hòa Séc nếu như họ tham gia vào hệ thống phòng thủ tên lửa do Mỹ đề xuất.

Trong cuộc họp báo cuối cùng này, ông cũng nhắc lại lời đe dọa sẽ nhằm tên lửa vào Ukraine: "Chúng tôi không nhắm bất cứ cái gì vào bất cứ ai nếu như không cảm thấy cực kỳ cần thiết. Các chuyên gia của chúng tôi tin rằng hệ thống phòng thủ tên lửa của Mỹ đe dọa an ninh quốc gia của Nga và nếu như điều này xảy ra, chúng tôi buộc phải đáp trả thích đáng. Chúng tôi không khơi mào điều này. Chúng tôi không muốn điều này xảy ra nhưng không ai lắng nghe chúng tôi cả".

Ông đặt câu hỏi: "Đã có ai từng hỏi người dân Ukraine xem họ có muốn gia nhập NATO hay không khi mà các lãnh đạo của nước này ký vào tờ giấy làm thủ tục trở thành thành viên của NATO? Nếu mọi việc được thực hiện tùy hứng và độc đoán theo kiểu này, thì các căn cứ phòng thủ tên lửa cũng tương tự vậy thôi. Lúc đó chúng ta phải làm gì đây? Chúng ta sẽ phải nhắm tên lửa của chúng ta chống lại những căn cứ này bởi theo quan điểm của chúng ta, nó đang đe dọa tới tình hình an ninh quốc gia. Cố nhiên, tôi chân thành biết ơn đất nước này và chúng tôi không muốn nhìn thấy một ngày nào đó điều này sẽ xảy ra".

Ông nhấn mạnh: "Chúng tôi đã cảnh báo trước: Nếu như các vị hành động như vậy, thì chúng tôi cũng buộc phải đáp trả tương tự như thế".



Ảnh: AFP

Đừng ai "dạy dỗ" Nga

Ông cũng chỉ trích Tổ chức An ninh và Hợp tác châu Âu (OSCE) vì đã từ chối không gửi người quan sát của họ tới Nga trong cuộc bầu cử của nước này ngày 2/3 tới. Ông cho hay nước Nga thực hiện mọi nghĩa vụ quốc tế với tư cách là một thành viên của OSCE và cáo buộc Văn phòng Tổ chức vì Dân chủ và Nhân quyền (ODIHR) đang cố tình "dạy dỗ" Nga phải cư xử như thế nào.

Ông nói thêm, các thành viên ODIHR đừng can thiệp vào công việc nội bộ của nước Nga và thay vào đó, "hãy về nhà dạy vợ họ làm món súp cải bắp thế nào". Putin nói rằng việc giành độc lập cho Kosovo là "bất hợp pháp và phi đạo đức" và rằng châu Âu nên lấy làm 'hổ thẹn" vì ủng hộ độc lập cho Kosovo trong khi chính châu lục này từ chối độc lập của Bắc Cyprus.

Ông nói hơn 40 năm nay các nước phương Tây đã không công nhận độc lập cho nước Cộng hòa Bắc Cyprus và không một ai thảo luận về việc công nhận Abkhazia hoặc Nam Ossetia.

"Những người châu Âu không cảm thấy hổ thẹn khi áp dụng tiêu chuẩn kép hay sao? Người ta nói với chúng tôi rằng Kosovo là trường hợp đặc biệt. Dối trá hết cả, đó đâu phải là trường hợp đặc biệt. Chúng tôi thúc giục các đối tác đừng có tô đậm thêm chính sách ly khai nữa".

Ông Putin tuyên bố nước Nga sẽ kiên quyết đáp trả nếu như Kosovo đơn phương tuyên bố độc lập: "Sẽ không có chuyện nước Nga đáp trả một cách nhẹ nhàng. Chúng tôi đã cân nhắc trước các lựa chọn và biết mình nên làm gì".



Ảnh: AFP

Lẽ ra họ phải mừng cho Nga mới đúng

Về nước Mỹ, ông chỉ trích quốc gia này gây áp lực đối với các nước châu Âu nhằm mở ra các con đường mới để việc vận chuyển hydrocarbon và buộc các nước này tẩy chay nhiên liệu của Nga.

"Chúng tôi biết rõ Mỹ đang làm gì ở châu Âu. Chính sách này của họ hoàn toàn sai lầm và ngớ ngẩn. Mỹ đang cố tình chính trị hóa một cách thái quá các vấn đề".

Putin cũng khẳng định ông rất ngạc nhiên không hiểu vì sao phương Tây lại quá lo ngại trước sự lớn mạnh của Gazprom - tập đoàn năng lượng khổng lồ của Nga chuyên bảo đảm việc cung cấp dầu cho các đối tác phương Tây.

"Lẽ ra những quốc gia tiêu thụ nên cảm thấy vui vì tiềm năng kinh tế đang lên của công ty cung cấp dầu mỏ này của Nga mới đúng".

Mỹ cần sự hợp tác của "con gấu Nga"

Về vấn đề cuộc bầu cử Mỹ sắp tới, Putin nói ông "tôn trọng lựa chọn của người dân Mỹ và sẽ hợp tác và làm việc với bất cứ vị tổng thống nào, tất nhiên nếu như tự bản thân người đó cũng muốn vậy.

Ông nói thêm: "Không có sự hợp tác của Nga, Mỹ khó lòng mà giải quyết hiệu quả cũng như là khó có thể vượt qua những thách thức lớn như chống khủng bố, chống lại sự lớn mạnh của các quốc gia chủ trương phổ biến vũ khí hạt nhân hủy diệt hàng loạt, chống đói nghèo và chống lại các bệnh dịch nguy hiểm".

"Tôi không có nghi ngờ nào lớn đối với những lợi ích căn bản của Nga và nước Mỹ nên thúc đẩy lãnh đạo hai nước cùng hướng tới đối thoại tích cực, ít nhất cũng như là đối thoại giữa hai đối tác".

Nguyễn Dung
tổng hợp









» Ý kiến phản hồi:

Xin vui lòng nhập các thông tin dưới đây.

Họ tên (*)
Cơ quan/Trường
Địa chỉ
Điện thoại
Email (*)
Nội dung (*)


Bạn chưa nhập họ tên !
Bạn chưa nhập nội dung !
Bạn chưa nhập email !
Email không đúng định dạng
Cảm ơn những đóng góp của bạn.



Các tin mới



Lý Quang Diệu: Singapore đang chảy máu chất xám (16/02)

Ông Putin đã nói "thẳng ruột ngựa" (15/02)



Các tin đã đăng



Cuộc đua vẫn nóng (06/02)

Tướng Sonthi: Với Thaksin vẫn là huynh đệ (31/01)

Lời tiễn biệt trân trọng dành cho cựu Tổng thống Suharto (28/01)

Tổng thống lý tưởng của Nga phải như thế nào? (28/01)

Trò Medvedev “bỏ xa” thầy Putin (25/01)

Cây bút chống tham nhũng trở thành lãnh đạo tỉnh (24/01)

Ban Ki-moon: Tôi là chú cá nhỏ ngoài biển lớn (23/01)

Thêm một thứ trưởng Ngoại giao Mỹ từ chức (19/01)

Chủ tịch Cuba Castro: Giờ tôi chuyển sang viết (17/01)

Thủ tướng Nhật lại khổ vì cấp dưới (16/01)








Lý Quang Diệu: Singapore đang chảy máu chất xám

Thay đổi nhân sự Chủ tịch tỉnh Thanh Hoá

Phụ cấp phòng, chống tham nhũng: Tối đa 30% mức lương

Ông Putin đã nói "thẳng ruột ngựa"

Putin trả lời câu hỏi "Putin là ai?"







Bhutto mất đi, Pakistan đứng bên bờ vực


Tổng thư ký LHQ Ban Ki-moon - Một năm nhìn lại


Tân Tổng thống Mỹ nên làm gì?








Mỹ - Trung - Nhật: Mối quan hệ quan trọng nhất trên thế giới
Trung Quốc, Nhật và Mỹ có thể sẽ không có được mối quan hệ hoàn hảo với nhau bởi sự khác biệt trong các vấn đề thương mại và an ninh. Nhưng mối quan hệ đối tác này đang được củng cố với hy vọng có thể giải quyết được rất nhiều vấn đề khu vực cũng như toàn cầu.



Vì sao thế giới không phẳng?


Hồ Chí Minh bàn về hai cách lãnh đạo











Tiểu sử Tổng thống Cộng hòa Pháp Nicolas Sarkozy
Tóm tắt tiểu sử Tổng thống Cộng hòa Pháp Nicolas Sarkozy.
Sách
Tiểu sử
Tư liệu
Multimedia



Ngành:
Tất cả Bán hàng Báo chí Bảo hiểm Bất động sản Biên phiên dịch CNTT (Phần cứng/mạng) CNTT (Phần mềm) Da giày Dầu khí Dệt may Dịch vụ an ninh/bảo vệ Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách sạn Điện/Điện tử Du lịch Giáo dục/Đào tạo/Gia s­ư Hàng hải Hàng không Hành chính/Thư ký Hóa chất Kế toán/ Tài chính Khác Khoáng sản Kiến trúc Kinh doanh/Marketing Kinh tế/ Đầu tư Kỹ thuật ứng dụng Làm việc ở nước ngoài Lao động phổ thông Môi trường Mỹ phẩm Ngân hàng Nghệ thuật/Giải trí Người giúp việc Nhà hàng/Dịch vụ ăn uống Nhân sự Nông lâm ngư nghiệp Pháp lý Quan hệ đối ngoại Quan hệ truyền thông/PR Quản lý điều hành Quảng cáo/Khuyến mại Sản xuất/Gia công Sinh học/Công nghệ sinh học Thiết kế mỹ thuật/nội thất Thực phẩm/Đồ uống Tổ chức phi chính phủ Tư vấn Vận chuyển/Vật tư Viễn thông Xây dựng Xuất nhập khẩu Y tế/Sức khỏe
Địa điểm:
Tất cả Hà nội TPHCM Đà nẵng An Giang Bà rịa Bắc Cạn Bắc Giang Bạc Liêu Bắc Ninh Bến Tre Biên Hòa Bình Định Bình Dương Bình Phước Bình Thuận Cà Mau Cần Thơ Cao Bằng Đắc Lắc Điện Biên Đồng Nai Đồng Tháp Gia Lai Hà Giang Hà Nam Hà Tây Hà Tĩnh Hải Dương Hải Phòng Hòa Bình Huế Hưng Yên Khánh Hòa Kon Tum Lai Châu Lâm Đồng Lạng Sơn Lào Cai Long An Nam Định Nghệ An Ninh Bình Ninh Thuận Phú Thọ Phú Yên Quảng Bình Quảng Nam Quảng Ngãi Quảng Ninh Quảng Trị Sóc Trăng Sơn La Tây Ninh Thái Bình Thái Nguyên Thanh Hóa Tiền Giang Trà Vinh Tuyên Quang Kiên Giang Vĩnh Long Vĩnh Phúc Vũng Tàu Yên Bái Khác Singapore Malaysia Thái Lan Mỹ Đài Loan Toàn quốc

[vukhuc_club79]

--------------------------------------------------------------------------------


10 kiểu sếp không thể tin tưởng (phần 1)

09:32' 18/02/2008 (GMT+7)

Sếp là linh hồn của một tổ chức, đó là một chân lý khó có thể phủ nhận. Sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên vào người lãnh đạo là điều kiện cần cho bất cứ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nào. Có những kiểu sếp sau mà tất cả chúng ta nên tránh xa kẻo mất công hỏng việc.

Đời sống riêng tư phức tạp



Những người này khả năng tập trung kém, mục tiêu công việc cũng không rõ ràng nên ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả công việc. Điểm thấy rõ nhất của những người này là quỹ thời gian của họ bị cắt xén nhiều để giải quyết việc riêng, khi làm việc sẽ dẫn đến tình trạng “đầu óc treo ngược cành cây”. Hơn nữa họ là những người khó đoán định, bí ẩn đáng sợ.

Một nguy cơ khác nữa là tâm trạng những người này thường thiếu ổn định, họ thường thay đổi quyết định và để tâm trạng chi phối công việc chung. Nhân viên sợ họ vì kiểu “giận cá chém thớt” trong khi sếp trên không yên tâm vì họ quá bí ẩn, hay bận việc riêng và có xu hướng thu vén cho cá nhân nhiều hơn.

Không có những thành công đáng kể trong chuyên môn

Những vị sếp lâu năm mà không có thành tích nào nổi bật thật sự là cơn ác mộng cho tất cả những nhân viên nhiệt huyết. Những người này thường chỉ dựa vào việc “sống lâu lên lão làng”, công tác lâu năm mà áp đặt cách quản lý của mình cho nhân viên. Tuy nhiều kinh nghiệm nhưng không hề có tư duy tổng kết cũng như sáng kiến, họ giỏi nhất trong việc ràng buộc người khác. Đây là kiểu sếp phổ biến ở các doanh nghiệp quốc doanh.

Những người này thường xuyên kể về những kinh nghiệm nhàm chán xưa cũ, vừa mất thời gian vừa gây phản cảm cho cấp dưới. Họ không ưa những cá nhân nào quá nhiều ý tưởng cải tiến, khiến họ mệt đầu và mất đi uy quyền. Họ càng không phải là người biết nhìn xa trông rộng nhìn thấy rõ đổi thay thời cuộc nên sớm muộn nhân viên cũng cảm thấy thất vọng vì không có tí tương lai nào cho sự nghiệp bản thân.

Coi trọng quá mức tình thân trong công việc

Những người này ban đầu có thể gây thiện cảm vì có vẻ thân mật, dễ gần nhưng thực tế cho thấy: nếu như sếp leo lên được chức vụ cao chủ yếu nhờ quan hệ thì họ là mối nguy hại cho những nhân viên giỏi chuyên môn. Họ thường ràng buộc các nhân viên thậm chí cả cấp trên bởi những mối quan hệ kiểu “cùng hội cùng thuyền”, mọi quyết định đưa ra đều dựa trên những mối quan hệ nên những sếp kiểu này là khắc tinh của phòng nhân sự.

Các sếp này miệng lưỡi ngọt ngào nhưng bụng dạ khó lường, họ luôn cố ý thiên vị những người nào hợp ý mình và dè chừng những nhân viên xuất sắc có thế mạnh về chuyên môn. Tuy môi trường mà họ tạo bề ngoài có vẻ hài hòa song thực chất họ đang muốn quay trở lại thời kỳ “gia đình trị” để dễ bề thao túng công ty.

Kiểu người làm việc quên ăn ngủ, thiếu khoa học

Mới qua thấy họ thường độc thân, ít mối quan tâm khác, làm việc quên ăn quên ngủ, các sếp trên thường hài lòng tin tưởng giao cho họ quản lý cấp dưới. Trên thực tế những người này chỉ số EQ rất kém, đời sống khô khan, là nhân tố chính khiến cho môi trường làm việc thêm ngột ngạt.

Họ làm việc như con thiêu thân với cường độ làm việc khiến những người xung quanh choáng váng. Những người này cũng luôn căng thẳng tâm lý và thường bức xúc kiểu “giận cá chém thớt”.

Đối với những người coi công việc là cứu cánh như thế này hãy tạo điều kiện cho họ làm chuyên viên, nhân viên xuất sắc để phát huy tinh thần làm việc của cá nhân họ nhưng đừng lôi họ vào làm quản lý với mong muốn những nhân viên khác cũng vắt kiệt sức như thế. Sự thiếu cảm thông từ những người sếp như thế sẽ làm giảm tình yêu của nhân viên với công việc.

Kiểu người khăng khăng không muốn thay đổi

Bảo thủ thường được nhìn nhận nhầm là sự quyết đoán hay cá tính mạnh của người có tài có quyền lực. Tuy nhiên có những người bảo thủ, cố chấp khi tài năng có hạn, được che đậy khéo léo bằng sự quyết liệt trong công việc thì thật đáng sợ. Đôi khi đây là những biểu hiện của sự che dấu yếu kém năng lực.

Đối với những sếp này “một là một, hai là hai”, đừng dại dột có ý kiến nếu nhân viên muốn thay đổi chỗ làm. Thành kiến của họ với nhân viên cũng rất nặng nề, thường hà khắc với lỗi lầm của nhân viên và cũng không cởi mở ghi nhận những biến chuyển tốt đẹp của cấp dưới.

Quản lý hiện đại cần một người sếp uyển chuyển, linh hoạt khao khát đổi mới để hoàn thiện doanh nghiệp. Sự bảo thủ là nguyên nhân dẫn đến những trì trệ trong quản lý sản xuất.

[vukhuc_club79]

--------------------------------------------------------------------------------


10 "cột trụ" của việc lãnh đạo (phần 1)

09:31' 08/02/2008 (GMT+7)

Lãnh đạo là bất kỳ mối quan hệ ảnh hưởng nào mà tạo ra thay đổi. Đó có thể là mối quan hệ giữa giáo viên với sinh viên, cha mẹ với con cái, chính trị gia với công dân, ông chủ với nhân viên, hoặc ngay cả đồng nghiệp với đồng nghiệp...Nếu xem việc lãnh đạo như một ngôi nhà, thì 10 điều sau đây sẽ là "cột trụ".
1. Nhà lãnh đạo phải luôn có mặt trong khủng hoảng.

Sự tham lam và lừa đảo của Enron, Worldcom và Martha Steward...đã làm xói mòn niềm tin của mọi người trên thế giới và họ rất khó để có thể lấy lại được danh tiếng của mình.



Xây dựng sự tin cậy đòi hỏi những nỗ lực đặc biệt của các CEO và các ông chủ doanh nghiệp, trong đó đòi hỏi họ phải truyền đạt một cách cởi mở, trung thực và thường xuyên, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng. Trong suốt cuộc khủng hoảng, các cổ đông muốn nghe tin từ người lãnh đạo, họ không muốn nghe từ người phát ngôn của vị lãnh đạo đó. Họ không chỉ muốn nghe từ người có vị trí cao nhất, mà họ còn muốn được tham gia vào quá trình truyền thông cởi mở, liên quan đến việc chia sẻ thông tin và quan điểm, và họ muốn biết rằng tiếng nói của họ cũng được lắng nghe.

Trong suốt thời kỳ xáo trộn sẽ rất quan trọng nếu tận dụng được các cơ hội để truyền thông, bao gồm cả diễn đàn, gặp nhau vào bữa ăn sáng, truyền thông đại chúng, gặp một với một...Mục tiêu là truyền thông cởi mở và thường xuyên để đảm bảo rằng nền văn hóa của sự tin cậy vẫn được duy trì.

2. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tìm chỗ đứng dựa trên tầm nhìn và giá trị của họ.

Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận rằng họ cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ những người hướng dẫn, cố vấn...- những người có thể giúp họ làm tốt công việc mà đòi hỏi phải nâng tầm suy nghĩ và gạt bớt cái tôi.

Họ phải sẵn sàng khám phá ra những giá trị của mình và cách họ có thể làm cho công ty đi đúng tầm nhìn đã đặt ra. Vị trí của nhà lãnh đạo phải "gắn chặt" với mặt đất và vững chắc, để người đó không bị "lơ lửng trên không" trong thời kỳ khó khăn cũng như khi phải đối mặt với các vụ tranh cãi. Nhà lãnh đạo phải tìm được và tin tưởng vị trí của mình, không chỉ vì danh tiếng, mà vì nó được định hướng bằng hệ thống giá trị đích thực, không bao giờ thay đổi.

3. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết với 4 lĩnh vực của một con người: thể chất, tình cảm, trí tuệ và tâm hồn.

Những thứ này phải "đồng dạng" với môi trường của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gắn kết, khỏe về thể chất, cân bằng về tình cảm, vững chắc về trí tuệ và tập trung vào tâm hồn. Có một cuộc sống khỏe mạnh là một đòi hỏi với nhiều nhà lãnh đạo nếu người đó muốn làm cho người khác tin tưởng. Không thể không nghĩ đến Tiger Woods khi nghĩ về các nhà lãnh đạo thực sự gắn kết. Ông là minh chứng về một nhà lãnh đạo với cơ thể khỏe mạnh, tư duy sắc bén, cảm xúc ổn định và sự hiện diện tinh thần đầy cảm hứng. Ông được các thanh niên trẻ học theo và làm theo.

Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tạo ra một môi trường lành mạnh cùng với việc có được một cuộc sống khỏe mạnh. Những con người và mạng lưới xung quanh nhà lãnh đạo phải có nền tảng vững chắc, và các hoạt động mà nhà lãnh đạo lựa chọn phải tạo ra những thay đổi tích cực.

Nếu môi trường đó không đồng dạng với các mục tiêu mà một nhà lãnh đạo đang tìm kiếm, nguồn lực, năng lượng và hiệu quả của nhà lãnh đạo sẽ bị lãng phí, trở nên bế tắc và mọi người sẽ không sẵn sàng đi theo. Họ sẽ tìm đến những nhà lãnh đạo vững chắc hơn để có được định hướng và hy vọng.

4. Các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng xây dựng "nguồn vốn xã hội" bằng việc thiết kế một mạng lưới dựa trên sự đa dạng.

Xây dựng mạng lưới đa dạng là một bước quan trọng để nhà lãnh đạo có thể xây dựng một tổ chức vững mạnh cũng như một cuộc sống lành mạnh. Bằng việc tiếp cận với các nền văn hóa, các lứa tuổi, từ các nơi với nền giáo dục và tín ngưỡng khác nhau, nhà lãnh đạo có thể xây dựng một mạng lưới mà tạo ra kết quả không chỉ lớn mà còn bền vững.

5. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng vượt qua những lời phê phán cay độc trong thế giới kinh doanh và xác định một phong cách lãnh đạo đầy lạc quan.

Chẳng công ty nào không có những người hay chỉ trích, phê bình. Họ thường tin rằng con người được động viên bằng chính sở thích của mình và họ không tin vào sự chính trực của những người khác. Họ nhiều mong đợi và cảm thấy thất vọng khi mọi người không đáp ứng được mong đợi của họ.

Để bắt đầu làm việc với những thử thách này, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng gạt bỏ thái độ chỉ trích và phát triển các phẩm chất được cho là rất quan trọng với việc lãnh đạo, như sự chính trực, khả năng liên hệ, vạch ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và xây dựng các nhóm gắn kết và hợp tác.

Châu Giang
Theo art of leadership

[vukhuc_club79]

Chân dung “ông trùm” thương mại điện tử Trung Quốc

09:03' 23/02/2008 (GMT+7)

Với dáng người bé nhỏ, bộ quần áo rộng thùng thình và vẻ mặt tinh quái, Jack Ma không phải là một thần tượng của làng giải trí. Nhưng khi đi trên phố, trên tàu điện hoặc tại sân bay, ông vẫn thường xuyên phải dừng lại vì người hâm mộ hỏi xin bút tích.



Thành công đến vậy nhưng Jack Ma chưa từng học qua một trường lớp công nghệ nào. Ảnh: Bloomberg


Là người sáng lập Alibaba.com - một trong những website thương mại điện tử lớn nhất và thành công nhất với trị giá trị thị trường có lúc lên tới 26 tỷ USD - Jack Ma có thể làm mê hoặc đông đảo người nghe bằng những phát biểu về tương lai của lĩnh vực thương mại điện tử của Trung Quốc. Ông còn được coi là Bill Gates của Trung Quốc và nằm trong số những người có ảnh hưởng nhất đền ngành công nghệ thông tin thế giới.

Nhưng khi trò chuyện riêng, Ma thú nhận rằng ông là người hay xấu hổ và không thực sự thích thú với sự chú ý của đám đông ngưỡng mộ.

Từ con số không…

Thành công đến vậy nhưng Jack Ma chưa từng học qua một trường lớp công nghệ nào. Ngạc nhiên hơn nữa, ông nguyên là một giáo viên tiếng Anh.

Sinh năm 1960 tại Hàng Châu trong một gia đình có bố công tác trong ngành kịch nói, mẹ làm trong lĩnh vực sửa chữa đồng hồ, Ma lớn lên với giấc mơ trở thành một một cảnh sát hoặc một nhà khoa học. Nhưng ngay từ bé, ông đã tỏ ra rất có năng khiếu học tiếng Anh và vô cùng yêu thích môn học này.

Từ năm 12 tuổi, ngày nào cũng vậy, dù mưa hay nắng ông cũng đi xe đạp 45 phút tới một khách sạn để nói chuyện với các du khách người Mỹ, qua đó trau dồi tiếng Anh. Ròng rã như thế trong 9 năm trời, cộng với bằng Đại học Sư phạm Hàng châu Khoa Tiếng Anh, ông đã trở thành một người cực giỏi thứ ngôn ngữ này và hoàn toàn có thể sống sung túc, yên ả bằng nghề dạy học và biên phiên dịch.

Nhưng vào năm 1985, chuyến đi thăm một người bạn ở Australia đã làm thay đổi định hướng cuộc đời Ma. Ông nhớ lại: “Những gì mà tôi được học trước đó ở trong nước là Trung Quốc là nước giàu nhất trên thế giới. Nhưng khi tới Australia, tôi thấy mọi cái khác hẳn. Tôi bắt đầu nghĩ mình phải dùng đến trí óc của chính mình để đánh giá, để suy nghĩ.” Sau đó, Ma bắt đầu để ý nhiều hơn đến các hoạt động kinh doanh.

Và cuộc đời vẫn có những ngã rẽ không thể ngờ tới. Năm 1995, có nghĩa là mới cách đây hơn 10 năm, trong một một đoàn doanh nghiệp đi Mỹ, một doanh nhân Mỹ nói với ông rằng, với Internet, chỉ cần ngồi nhà cũng có thể tìm hiểu thông tin doanh nghiệp. Thế là, mặc dù mới lần đầu biết thế nào Internet, Jack Ma đã thấy ngay đây là một nguồn khai thác thông tin rất tuyệt vời.

Về nước, Ma hăng hái lên mạng nhưng thất vọng khi chẳng thấy thông tin nào về các doanh nghiệp Trung Quốc. Ý tưởng thành lập một website chuyên cung cấp thông tin về các doanh nghiệp Trung Quốc bất ngờ xuất hiện từ đó.

Cùng với việc viết đơn xin thôi việc, Ma vay bạn bè được số tiền 2.000 USD và bắt tay ngay vào việc thực hiện ý tưởng của mình. Với những mối quan hệ rộng rãi trong thời gian đi làm phiên dịch, ông đã nhận được sự hỗ trợ về thông tin và kỹ thuật từ nhiều nguồn, trong đó có Bộ Ngoại thương Trung Quốc, để xây dựng website. Với ông khi đó, hỗ trợ kỹ thuật là vô cùng quan trọng vì ông hoàn toàn mù tịt với mảng này.

Hăng say với ý tưởng mới, mỗi ngày Ma làm việc tới 16 tiếng đồng hồ. Hiện công ty của ông có trên 3.000 nhân viên, nhưng ở thời điểm đó, nỗ lực lắm Ma cũng chỉ dám thuê hơn 20 người. Khi đó, ở Trung Quốc, Internet vẫn là một thứ xa xỉ, nên không ít người cho việc làm của Ma là phí công vô ích.

Qua tìm hiểu ở Mỹ, Ma cũng biết, không giống như những trang web giao dịch giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, kiểu website giao dịch giữa các doanh nghiệp như ông đang xây dựng rất dễ gặp thất bại. Do đó, trong bối cảnh số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ đang bùng nổ ở Trung Quốc, ông quyết định hướng website của mình vào đối tượng này.

Với ước muốn trang web thông tin của mình sẽ là cả một kho báu thông tin vô tận và quí giá cho mỗi doanh nghiệp, giống như kho báu mà Alibaba đã mở ra trong câu chuyện cổ tích “Alibaba và 40 tên cướp”, Ma quyết định lấy cái tên Alibaba để đặt cho trang web này.

Nhưng toàn bộ số vốn mà Ma có ban đầu chẳng mấy chốc đã hết veo. Lại một lần nữa ông chạy đôn đáo khắp nơi để vay mượn. Lần này, dù vẫn e dè trước dự án của Ma, bạn bè và họ hàng cũng cho Ma vay tổng số tiền 60.000 USD. Nhưng số vốn này vẫn còn quá ít ỏi so với những yêu cầu của việc xây dựng trang web, và không bao lâu sau, Ma lại nhẵn túi. Nhưng ông quyết tâm không bỏ cuộc.

Với tài ăn nói khéo léo và những mối quan hệ rộng rãi, Ma đã thuyết phục được một quỹ đầu tư mạo hiểm của ngân hàng Goldman Sachs (Mỹ) bỏ ra 5 triệu USD để đầu tư vào công ty của ông.



Ảnh: BusinessWeek


…đến công ty nhiều tỷ USD

Với chất lượng dịch vụ tốt, giá cả phải chăng, số lượng khách hàng đăng ký sử dụng Alibaba không ngừng tăng lên. Alibaba.com có hai website con là Alibaba International và Alibaba China.

Alibaba International hiện là cổng thương mại điện tử cho giao dịch giữa các doanh nghiệp lớn nhất thế giới với 2.5 triệu người đăng ký sử dụng từ hơn 200 quốc gia. Mỗi ngày, có hơn 500.000 người truy cập vào trang này. Nhờ website, một cơ sở sản xuất đồ chơi quy mô gia đình của Trung Quốc cũng có thể bán hàng trực tiếp cho một công ty Mỹ.

Còn Alibaba China đã trở thành website thương mại điện tử tiếng Trung lớn nhất thế giới, với khoảng 14 triệu người đăng ký sử dụng. Năm 2006, doanh thu của Alibaba.com là 200 triệu USD, tăng gấp đôi so với năm 2005. Dự báo, đến năm 2009, doanh thu của công ty sẽ là 1,3 tỷ USD.

Với thành công lớn của Alibaba.com, đến năm 2003, Jack Ma lại thuyết phục được một đối tác Nhật Bản đầu tư 20 triệu USD để mở một trang web bán đấu giá có tên Taobao.com. Hiện trang web này đã trở thành trang web bán đấu giá lớn nhất của Trung Quốc là một trong những trang web toàn cầu phổ biến nhất xét về số lượng người truy cập. Năm 2006, khối lượng giao dịch trên Taobao đạt mức 1 tỷ USD, tăng 8 lần so với năm trước đó.

Mỗi năm, Alibaba lại lớn lên nhờ những sáng kiến để giải quyết những vấn đề cụ thể liên quan đến thị trường Trung Quốc. Những sáng kiến đó của Alibaba thường bị các công ty khác bắt chước, một sự thật mà Ma rất không thích. “Các bạn nên học từ đối thủ cạnh tranh của mình, nhưng đừng bao giờ bắt chước họ. Nếu bắt chước, bạn sẽ không thể tồn tại”, Ma nói.

Năm 2005, Alibaba trở thành tâm điểm thu hút của thế giới công nghệ khi quyết định bán cho Yahoo 35% cổ phần với giá 1,7 tỷ USD. Nhưng tất cả chưa dừng ở đó. Và ngày 6/11 năm ngoái, Alibaba lại một lần nữa khiến cả thế giới phải chú ý khi tiến hành phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) và huy động được lượng vốn lên tới gần 2 tỷ USD, ngang ngửa với số vốn mà “đại gia” tìm kiếm Google huy động được trong đợt IPO năm 2004. Sau đó, các nhà đầu cơ đã đẩy cổ phiếu của Alibaba tăng giá thêm 193% ngay trong ngày giao dịch đầu tiên, khiến giá trị của công ty vọt lên mức 26 tỷ USD.

Khi được hỏi về bí quyết thành công, Ma cho biết: “Tôi không phải là một chuyên gia công nghệ. Nhưng tôi nhìn công nghệ với con mắt của những khách hàng, những con người bình thường.”

Còn nhiều chuyên gia trong giới công nghệ thông tin thì cho rằng, thành công của Alibaba là website này biết cách đáp ứng những nhu cầu cụ thể ở Trung Quốc, trong khi nhiều đối thủ nước ngoài khác như người khổng lồ tìm kiếm trên mạng Google hay website thương mại trực tuyến eBay lại không chịu điều chỉnh để thích nghi với những điều kiện cụ thể ở đây.

Ma cho biết, phần lớn những ý tưởng của ông xuất hiện khi ông đang tắm. Ông thích dành thời gian rảnh rỗi đi dạo với 4 chú chó cưng, chơi cờ và đánh bài, mặc dù ông không phải là một tay chơi bài chuyên nghiệp. Ông nói: “Tôi không giỏi chơi bài nhưng tôi đã học được nhiều triết lý kinh doanh từ trò chơi này.”

Nhìn về phía trước, Ma cho biết, giấc mơ của ông là dùng những nguồn lực của tập đoàn để cải thiện đời sống của mọi người dân Trung Quốc, đặc biệt là 900 triệu nông dân của nước này. Ông nói: “Phải có một cách nào đó để sử dụng kinh nghiệm và bí quyết của chúng tôi để giúp họ sống đỡ khổ hơn.”

Theo Kiều Oanh
Thời báo Kinh tế Việt Nam

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Phó Thủ tướng thứ nhất Nga tâm sự về thuở hàn vi

16:45' 25/02/2008 (GMT+7)

Tôi là một phó thường dân, ao ước mua quần bò hiệu Levis mà không đủ tiền. Tôi từng làm lao công quét rác và từng yêu khi mới học... lớp 7. Ít ai ngờ rằng, vài nét phác thảo đó lại chính là về thời tuổi trẻ của Phó Thủ tướng thứ nhất Dmitry Medvedev - ứng viên sáng giá nhất cho chức Tổng thống Nga sắp tới.

Tiết lộ này được đăng tải trên tạp chí Itogi trong bài phỏng vấn dài tới 6 trang.



Phó Thủ tướng thứ nhất Dmitry Medvedev. Ảnh: Corbis

Tôi là "phó thường dân"

Thực tế chính trị Nga hiện nay cho thấy, ông Medvedev gần như nắm chắc trong tay chức vụ Tổng thống tương lai vì nhận được sự ủng hộ và hậu thuẫn mạnh mẽ của cả Tổng thống Putin lẫn người dân Nga. Ấy vậy nhưng ngài Phó tướng của Putin tự miêu tả mình là một "phó thường dân", xuất thân từ tầng lớp lao động. Ông bà ông làm thợ rèn và làm mũ, chứ "không phải dòng dõi quý tộc gì". Với lai lịch khiêm tốn ấy, ông chưa từng nghĩ đến chuyện bước chân vào điện Kremli chứ đừng nói tới việc đứng đầu cả đất nước Nga rộng lớn.

Medvedev lớn lên trong căn hộ rộng 40m2 tại Kupchino, gần St Petersburg. Đây là khu "đại bản doanh" của những người nghèo khó. Cha ông là giảng viên trường cao đẳng bách khoa, thế nhưng gia đình ông lúc nào cũng rơi vào tình trạng "nhẵn túi". Vì thế, để có tiền ăn học, khi vào đại học ông buộc phải làm việc ở các công trường xây dựng. Thậm chí, ông từng làm công việc mà ít người có thể nghĩ là sự thực: lao công quét rác!



Ông Medvedev tham gia tiệc mừng năm mới toàn Nga ở điện Kremli. Ảnh: Corbis

Một chiếc quần Levi's là cả một ước mơ xa xôi

Thời trẻ, ông rất hâm mộ ban nhạc rock Deep Purple và Pink Floyd (ngoài ra ông còn hâm mộ ban nhạc Black Sabbath và Led Zeppelin). Ông từng mơ ước có tiền sẽ mua và sưu tầm các đĩa hát nhựa và quần jeans của hãng Levi's hay Wrangler. Thời ấy, loại quần này chỉ có thể mua được ở chợ đen.

Ông tâm sự: “Cha mẹ tôi đâu có tiền để mua những thứ đó. Khi ban nhạc Pink Floyd phát hành album The Wall, tôi từng ao ước giá mà mình có tiền để mua một đĩa. Thế nhưng, thời ấy, 200 rúp là một khoản tiền khổng lồ".

Khó khăn cũng dần dần ít đi khi ông đi làm và mua được căn hộ 3 phòng ở ngoại ô Matxcơva. Đó là niềm vui sướng khôn tả mà đến giờ nhớ lại, Medvedev vẫn coi là một trong những sự kiện lớn trong cuộc đời ông. Ông kể: “Tôi vẫn nhớ như in cảm giác hạnh phúc ấy, dường như không thể tin được và cũng không thể so sánh với bất cứ điều gì. Năm 1999 tôi chuyển tới Matxcơva, chính tôi cũng ngỡ ngàng không thể tưởng tượng được rằng 8 năm sau đó tôi ra tranh cử Tổng thống Nga”.



Ông Medvedev uống trà cùng gia đình nhà Grigoryev ngày 9/1/2008
chúc mừng sự kiện bé trai Alexey của họ trở thành trẻ thứ 100.000
sinh ra ở thủ đô Matxcova kể từ năm 1989. Ảnh: Corbis

Mối tình thanh mai trúc mã

Có một chi tiết thú vị mà Medvedev tiết lộ đó là chuyện tình yêu thời trai trẻ của ông. Nóng sốt nhất là chuyện chàng thiếu niên Medvedev yêu khi mới học lớp 7. Ở Nga, lớp 7 tương đương với độ tuổi 14-15. Và vợ ông - bà Svetlana, chính là mối tình đầu ấy.

Ngày ấy, Medvedev học trong trường số 305 ở Kupchino. Những bài giảng trở nên nhạt nhẽo khi cậu học trò mới lớp 7 biết hẹn hò với bạn gái.

"Tôi không còn hứng thú gì với những bài giảng. Lang thang ở đâu đó với vợ tương lai của tôi thú vị hơn nhiều", ông kể.

Thế rồi hai người lấy nhau, bà Svetlana sinh con trai đầu lòng Ilya năm 1996. Khi ấy, Medvedev từng khuyên vợ không nên quay trở lại làm việc. Giải thích về điều này, ông nói:

"Đó cũng là lẽ thông thường của một người đàn ông muốn có một hậu phương mạnh mẽ và đáng tin cậy. Tôi giải thích với vợ mình rằng, theo quan điểm của tôi, sẽ tốt hơn cho gia đình nếu như vợ tôi ở nhà".

Medvedev rửa tội theo Chính thống giáo vào năm 23 tuổi. Đấy là thời điểm các nhà chức trách cũ không mấy mặn mà với tôn giáo. Sau đó, các nhà thờ bắt đầu được phục hồi lại và người ta thường thấy Tổng thống Putin tham gia các ngày lễ tôn giáo.

"Tôi tự mình quyết định. Nghi lễ được diễn ra ở một nhà thờ lớn ở St Petersburg. Tôi đi cùng một người bạn. Và từ thời khắc đó, tôi tin là mình sẽ bắt đầu một cuộc đời mới".



Phó Thủ tướng thứ nhất Dmitry Medvedev. Ảnh: Corbis

Ngày nào cũng nghe tiếng mẹ

Cha ông mất năm 2004. Sau đó mẹ ông chuyển tới Matxcova để được ở gần con trai. Ông cho biết: "Ít nhất thì ngày nào tôi cùng gọi điện về nói chuyện với mẹ".

Ông Medvedev năm nay 42 tuổi. Dù đã làm tới chức Phó Thủ tướng, nhưng ông hiếm khi nói về đời tư của mình. Thế nhưng, khi cuộc bầu cử Nga sắp diễn ra, ông lại sẵn sàng mở lòng những mong cử tri có thể hình dung được những nét đời thường của ông. Không những vậy, trước đó, rất ít người biết về đời tư của ông vì ông chưa bao giờ chính thức tranh cử cho bất cứ chức vụ nào cả mà chủ yếu là theo con đường cất nhắc. Chính vì thế, suốt những năm tháng vừa qua trong sự nghiệp chính trị của ông, ông là quan chức "không mấy tiếng tăm" và luôn bị coi là ở dưới bóng của Putin.

Cuộc phỏng vấn kết thúc gợi cho cử tri nhớ tới hình ảnh tổng thống Putin cách đây 8 năm. Khi ấy, Putin cũng thực hiện cách thức tiếp cận cử tri bằng một cuộc phỏng vấn tương tự thế này. Bản thân Putin cũng từng là công chức không mấy tên tuổi và được cố Tổng thống Boris Yeltsin chỉ định làm người kế nhiệm. Có điều, khi đó, Putin làm cho dân Nga ngạc nhiên vì không mấy ai biết về ông.

Nguyễn Dung

[vukhuc_club79]

Nhu cầu của một kỷ nguyên lãnh đạo mới

15:35' 23/02/2008 (GMT+7)

Những thay đổi về căn bản, có tính chất lịch sử trong phương thức lãnh đạo đòi hỏi một kiểu nhà lãnh đạo mới. Đặc biệt, nhà lãnh đạo phải là nhà du hành chứ không phải là một hành khách. Đó là một nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng lao vào một cuộc hành trình đi qua những vùng đất chưa có tên trên bản đồ.
Những nhà lãnh đạo đi tiên phong mở ra một kỷ nguyên lãnh đạo mới, từ nhà tiên tri Moses của Ai Cập tới cố Tổng thống Hoa Kỳ Franklin Delano Roosevelt đều đã sử dụng tinh thần, tầm nhìn, và kỹ năng của họ để xây dựng lên chiếc cầu bắc từ kỷ nguyên lãnh đạo này sang kỷ nguyên kế tiếp. Họ không chỉ tạo ra lối đi an toàn qua quá trình quá độ mà còn làm thay đổi hoàn toàn nhận thức về văn hóa của chúng ta, biến sự kinh sợ trở thành niềm vui hân hoan.

Những nhà lãnh đạo đi tiên phong này được những cuộc khủng hoảng lãnh đạo kêu gọi phải “lên đường”. Đó chính là bản chất của sự thay đổi có tính chất lịch sử mà những nhà lãnh đạo này bị bản năng thôi thúc, chứ không phải là kinh nghiệm.

Nhu cầu tái tạo phương thức lãnh đạo trong kinh doanh

Dịp này, nhiều công dân Hoa Kỳ đang hết sức băn khoăn với câu hỏi về tầm quan trọng của kinh nghiệm đối với một ứng cử viên cho chức Tổng thống, đặc biệt là với sự tham gia ứng cử của Thượng nghị sĩ Barack Obama. Cho dù ông có trở thành người bổ nhiệm của Đảng Dân chủ hay không, thì sự ủng hộ mà các cử tri dành cho ông chính là minh chứng cho thấy niềm khát khao của người dân Hoa Kỳ về một kỷ nguyên lãnh đạo mới trong chính trị. Ngày càng có nhiều người dân Hoa Kỳ sẵn sàng xây dựng chiếc cầu nối tới một tương lai mới, và với họ dường như chỉ riêng Thượng nghị sĩ Obama có thể đáp ứng được nhu cầu này.

Tuy vậy, bất kỳ ai có tham vọng lãnh đạo trong ngành kinh doanh nên ghi lại những điều sau. Rất lâu trước khi cuộc khủng hoảng tại thị trường cho vay thứ cấp nổ ra, người dân Hoa Kỳ đã có nhận thức rất mới mẻ về lãnh đạo trong kinh doanh như họ đã từng giác ngộ về lãnh đạo trong chính trị.

Và cho dù có quá nhiều người đặt hi vọng vào Thượng Nghị sĩ Obama, hi vọng rằng ông sẽ là người đi tiên phong cho một kỷ nguyên lãnh đạo chính trị mới, nhưng người dân Hoa Kỳ một mặt vẫn trong tư thế sẵn sàng trở thành những người tiêu dùng biết đền ơn những nhà lãnh đạo kinh doanh thể hiện trí thông minh và sự can đảm cho quá trình tái tạo ngành thương mại, mở ra một kỷ nguyên lãnh đạo trong kinh doanh mới.

Trong suốt giai đoạn vàng của kỷ nguyên tiêu dùng hàng loạt tại Hoa Kỳ vào khoảng giữa những năm 1960, mức lương của CEO gấp khoảng 24 lần mức lương trung bình của một người công nhân. Theo số liệu điều tra từ công ty nghiên cứu thị trường Harris Interactive - Hoa Kỳ, tại thời điểm đó, 55% người dân Hoa Kỳ đặt niềm tin vào phương thức lãnh đạo của những công ty chủ chốt hàng đầu. Cho tới ngày nay, khi tỉ lệ mức lương giữa CEO và người công nhân tăng xấp xỉ lên con số 300 và 1, thì chỉ còn khoảng 16% người dân còn duy trì niềm tin vào phương thức lãnh đạo trong kinh doanh của những công ty này.

Những ví dụ điển hình

Ngành kinh doanh đưa ra những ví dụ điển hình về những nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm đã bám víu vào hiện trạng và nhấn chìm con tàu đang dần chìm xuống, thậm chí khi khách hàng của họ đã nhảy qua mạn tàu và bơi sang một vùng biển mới. Nhưng bài học kinh nghiệm đắt giá nhất xuất phát từ thời điểm quyết định khi Ai đó điều khiển những con tàu cứu hộ và lái con tàu tới vùng biền ngoài xa, nơi họ được đền ơn một cách xứng đáng. Henry Ford là một ví dụ điển hình. Ông chính là một người bảo thủ và mù quáng nhưng lại là một nhà lãnh đạo phi thường đã mở ra một kỷ nguyên lãnh đạo mới.


Henry Ford - người khai sinh ra tập đoàn xe hơi mang tên ông.

Năm 1908, các nhà sản xuất xe hơi Detroit đã sử dụng phương pháp sản xuất thủ công để sản xuất những chiếc xe hơi sang trọng phục vụ những khách hàng giàu có và bán với giá thua lỗ. Chỉ riêng Ford nắm được rằng có một thị trường mới của những người dân bình thường mong muốn những chiếc xe hơi với giá phù hợp với túi tiền của họ.

Trước thái độ miệt thị, coi thường của những công ty cùng ngành, Ford đã chiến đấu với các ngân hàng, bỏ lại hai công ty và cuối cùng bắt đầu sự nghiệp của riêng ông. Tầm nhìn của ông về tiêu dùng hàng loạt đã truyền cảm hứng cho các nhân viên trong công ty khám phá ra một lô-gic hoàn toàn mới trong sản xuất và kinh tế học: sản xuất hàng loạt.

Họ đã trải qua rất nhiều năm thử nghiệm và đối mặt với những sai sót trong sản xuất cho tới cuộc bứt phá năm 1913, với sự ra đời của một dây chuyền lắp ráp chuyển động và kiểu dáng Model T giá thấp nổi tiếng.

Nếu bạn đặt cược cho kinh nghiệm, cho rằng kinh nghiệm đã làm nên những thành công của Ford thì có nghĩa là bạn đã bị thua cuộc. Mục tiêu sản lượng tăng vọt đầy ấn tượng tới 1.000% trong một số ngành sản xuất đã đạt được chỉ trong vòng một năm. Doanh thu tăng vọt. Giá cả cắt giảm. Theo James Couzens, quản lý tài chính đầu tiên của Ford, thì “chúng tôi đã bị ngập trong đơn đặt hàng”.

Khi được hỏi về chiếc chìa khóa dẫn tới thành công, Couzens đã tiết lộ rằng: “Với công việc kinh doanh, cả Ford và tôi đều không có bất kỳ kinh nghiệm đáng kể nào…Tôi cho rằng nếu chúng tôi có nhiều kinh nghiệm hơn, chúng tôi có thể đã bắt tay vào công việc bằng cách khác. Những cải tiến thành công nhất của chúng tôi có thể đã không thành công!”

Steve Jobs là một nhà lãnh đạo kỷ nguyên mới khác. Ông đã phá vỡ một cách dứt khoát kỷ nguyên tiêu dùng hàng loạt của Ford, hướng tới đáp ứng nhu cầu một loại người tiêu dùng cá nhân mới. Trước hết, Jobs tái hình dung chiếc máy tính như một công cụ cho mỗi cá nhân, biến khái niệm cách mạng hóa thành một sản phẩm thương mại có thể tổn tại độc lập và phát triển với sự ra đời của thế hệ Apple II vào năm 1977.

Năm 1983, hội đồng quản trị của Apple đã bỏ lỡ cơ hội khi họ đề cao kinh nghiệm, đặt kinh nghiệm lên trên bản năng, và hất cẳng Jobs ủng hộ John Scully - quản lý cấp cao dày dạn kinh nghiệm của Pepsico.


Steve Jobs - CEO của Apple

Tiếp theo là sự chuyển đổi mang tính lịch sử trong ngành kinh doanh âm nhạc. Từ năm 1999 - 2003, doanh thu của ngành âm nhạc ghi âm đã giảm 25% khi mọi người chuyển sang sử dụng những mạng ngang hàng như Napster và Kazaa. Tới năm 2003, hàng tháng có khoảng năm tỉ các bản nhạc được bán trên những mạng lưới này.

Mặc dù có một lượng khách hàng khổng lồ đang chờ đợi ở bờ biển mới, những chuyên gia âm nhạc dày dạn kinh nghiệm đã lựa chọn con đường ở lại phía sau lời mời chào lên boong tàu. Họ cố gắng hạn chế khuynh hướng sử dụng đĩa CD với rất nhiều lý do biện hộ khác nhau, và sau đó họ bắt đầu tung ra vụ Gia-ra-nát hợp pháp để chống lại Napster và hàng trăm fan hâm hộ âm nhạc cuồng nhiệt nhất.

Nhưng trong khi những chuyên gia âm nhạc dày dạn kinh nghiệm chỉ nhìn thấy một quốc gia với những người tiêu dùng hàng loạt phạm pháp, thì Steve Jobs lại nắm được một loại hình cá nhân tiêu dùng mới với những đam mê độc nhất vô nhị.

Những chiếc thuyền cứu hộ song sinh là iPod tung ra năm 2001 và iTunes tung ra thị trường năm 2003 đã tạo con đường rẽ cho cơ cấu ngành công nghiệp tiêu dùng hàng loạt trước đây và tái hợp nhất âm nhạc với mỗi người nghe. Nhà du hành Jobs đã được đền ơn bằng lòng trung thành và tiền mặt khi iPod trở thành Model T của kỳ nguyên tiêu dùng cá nhân hóa mới. Doanh thu đạt mức 100 triệu đô la vào năm 2007, với thị phần chiếm khoảng 80%. Những con số quá lớn so với kinh nghiệm tích lũy được.

Cho tới ngày nay có rất nhiều người đang vội vàng tiến tới bờ biển phía xa, hình thành nên những dòng người tị nạn bằng kinh nghiệm. Nhưng họ không từ bỏ niềm hi vọng. Họ tìm kiếm một chân trời mới, phân vân không biết khi nào sẽ có một nhà du hành khác thiếu kinh nghiệm đủ để nhảy lên con tàu đi tới vùng biển xa. Liệu đó sẽ là bạn?

Theo Shoshana Zuboff
Business Week
Mai Hương dịch

* Shoshana Zuboff là tác giả của cuốn "Nền kinh tế hỗ trợ: Tại sao các công ty đang bỏ qua sự có mặt của các cá nhân và giai đoạn kế tiếp của Chủ nghĩa tư bản" (The support Economy: Why corporations are failing individuals and the next Episode of capitalism). Bà là giáo sư Quản trị kinh doanh tại trường kinh doanh Harvard.

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Để trở thành lãnh đạo truyền cảm hứng

17:49' 29/02/2008 (GMT+7)

Làm thế nào để truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên, để họ làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức. Đó là điều nhiều lãnh đạo trăn trở...
Gần gũi



Tự hỏi chính mình: "Nhân viên của tôi cảm thấy tôi xa cách hay gần gũi". Sự gần gũi không có nghĩa là các nhà lãnh đạo tiếp cận 24/7. Thay vì thế, các nhà lãnh đạo giỏi nên thể hiện điều này bằng các cuộc gặp gỡ thân mật với nhân viên và tạo cơ hội để trò chuyện với tất cả mọi người ở mọi cấp độ.

Kích thích lòng tự hào và đam mê



Tạo cho nhân viên cảm giác họ là một phần của việc gì đó riêng biệt, kích thích lòng tự hào và đam mê. Các nhà lãnh đạo hiểu cách để khai thác sức mạnh của việc kể chuyện và các biểu tượng để thúc đẩy tổ chức.

Truyền thông không ngừng



Các nhà lãnh đạo nên khuyến khích các cuộc trò chuyện giữa ban quản lý và nhân viên, không chỉ khi các sếp cần tập hợp mọi người để thông báo việc gì đó. Hãy trưng cầu ý kiến sau mỗi thông báo và hỏi nhân viên họ nghĩ gì.

Học hỏi thông qua những hoàn cảnh không may



Mọi người học hỏi thông qua những hoàn cảnh không may. Xem khó khăn là cơ hội để học hỏi, thay vì vội vàng giải quyết và quên lãng. Các nhà lãnh đạo khuyến khích các cuộc trò chuyện cởi mở và đưa ra quan điểm của họ, giải thích tại sao họ lựa chọn điều đó. Các nhà lãnh đạo không chỉ lái con tàu trong cơn bão tố, mà họ cũng phải giúp tổ chức hàn gắn vết thương nữa.

Có mạng lưới hỗ trợ tự nguyện



Các nhà lãnh đạo nên hỗ trợ và thậm chí tạo ra mạng lưới vượt qua mối quan hệ ông chủ - nhân viên.

Đưa ra tầm nhìn




Tạo ra một tầm nhìn và mường tượng trước về nó. Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một cộng đồng xung quanh tầm nhìn. Cộng đồng này giúp nghi ngờ tầm nhìn, duy trì hiện tại và sẵn sàng điều chỉnh khi tầm nhìn có vẻ mờ nhạt.

Giá trị




Xem giá trị như là một nguyên lý cơ bản. Các nhà lãnh đạo nên đảm bảo rằng giá trị là thứ bền vững cho dù thời gian luôn thay đổi. Khi tuyển dụng, các sếp nên lựa chọn những người chia sẻ cùng các giá trị và sống theo các giá trị mà tổ chức đề cao. Khi giá trị của công ty bị phá hủy, các nhà lãnh đạo nên hành động ngay lập tức.

Có cách để giữ chân



Cái gì dễ đến thì cũng dễ đi. Nếu dễ để trở thành một phần của tổ chức, thì nhân viên cũng dễ bỏ đi. Một tổ chức nên có cơ sở chắc chắn để tạo ra một hàng rào xung quanh để thu hút những người tin tưởng và giữ họ lại.

Châu Giang
Theo Forbes

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Lee Myung-bak - Câu chuyện thành công thần kỳ

11:04' 20/12/2007 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - Trải qua một tuổi thơ vất vả, Lee Myung-bak đã không ngừng vươn lên để trở thành một CEO trẻ tuổi, một thị trưởng thành công và từ ngày 25/2/2008, là người đứng đầu đất nước. Câu chuyện cuộc đời ông dường như là hình ảnh thu nhỏ của chính đất nước Hàn Quốc, vươn lên từ đống đổ nát của chiến tranh để trở thành một con hổ kinh tế ở châu Á.


Tân Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak. Ảnh: ViewImages


Bán rong, dọn rác để được đi học

Theo cuốn hồi ký của chính ông có tên “Không hề có phép màu” xuất bản năm 1995, cậu bé Lee Myung-bak sinh ngày 19/12/1941 trong một gia đình người Hàn Quốc theo đạo Thiên chúa tại Hirano-ku, Osaka, Nhật Bản. Cha cậu làm việc tại một trang trại chăn nuôi gia súc và gia đình cậu nghèo đến nỗi các anh chị em luôn bị đói.

Gia đình Lee trở về Hàn Quốc với hai bàn tay trắng sau khi Nhật Bản chấm dứt việc chiếm đóng bán đảo Triều Tiên năm 1945. Con tàu đông nghẹt người chở họ về quê hương đã bị đắm cùng với tất cả hành lý, nhưng may sao tất cả đều thoát chết. Trong cuộc chiến Triều Tiên nổ ra sau đó, hai người anh chị LeeMyung-bak đã chết vì bom Mỹ.

Chuyển đến sinh sống ở thành phố cảng nhỏ Pohang, cậu bé Lee ngày ngày theo phụ mẹ bán đủ thứ hàng như kem, bánh bột mỳ, quần áo, hoa quả, diêm và kẹo. Sau này Lee đã viết một cuốn sách về chính người mẹ tần tảo của mình, cuốn sách có tên giản dị là "Mẹ". Ông kể với những người ủng hộ chuyện hồi nhỏ ông bán hàng ở chợ Pohang thế nào: “Khi đã quen với việc bán hàng ở đó, tôi ghét nhất là những người chỉ đi qua hỏi những câu như "Buôn bán thế nào? Kinh tế dạo này thế nào nhỉ?" rồi đi. Dù người ta nói gì, tôi vẫn biết ơn nhất là những người mua cho tôi một cái gì đó”.

“Tôi biết rõ vì tôi đã ở đó”, ông tâm sự.

Tuy vất vả thế nhưng gia đình Lee vẫn chẳng đủ ăn, họ phải ăn bã ngũ cốc từ một nhà máy rượu vào bữa sáng và bữa tối, còn buổi trưa thì chẳng có gì vào bụng. Cậu bé Lee đi học mà mặt mũi lúc nào cũng đỏ bừng bừng còn người thì nồng nặc mùi rượu, các giáo viên thậm chí còn nghi ngờ Lee là một kẻ nát rượu.

"Đói nghèo đã đeo đuổi gia đình tôi cho đến tận khi tôi 20 tuổi", Lee Myung-bak viết trong cuốn hồi ký. "Tôi còn không dám tưởng tượng đến việc ăn trưa ở trường. Không ai có thể hiểu được nỗi đau nghèo đói nếu họ chưa từng phải ôm một cái bụng toàn nước suốt giờ ăn trưa".

Vì thế, khi nghe đến việc Lee muốn học trung học, cha mẹ đã phản đối kịch liệt. Tiền học phí là việc quá sức đối với gia đình. Lee phải hứa với cha mẹ là sẽ kiếm được học bổng thì họ mới đồng ý. Giữ đúng lời hứa, Lee đã giành được học bổng khoá học buổi tối tại một trường trung học thương mại. 3 năm theo học ở đây, lúc nào Lee cũng là học sinh đứng đầu trường.

Ông kể hồi đó ông đã phải bán bắp rang trước cổng trường nữ sinh để kiếm tiền. Mặt mũi Lee lúc nào cũng đen sạm vì khói, và “mỗi khi các cô gái đi qua và nhìn chằm chằm vào tôi”, ông viết trong hồi ký, “mặt tôi lại đỏ bừng lên vì xấu hổ”.

Cuộc sống không khá hơn là mấy khi gia đình chuyển đến Seoul cuối năm 1959 để Lee ôn thi vào đại học. Ban ngày Lee làm thêm tại một khu thu gom rác còn ban đêm thức học ôn thi. Như một sự trả công xứng đáng, Lee đã thi đỗ vào trường đại học tổng hợp Hàn Quốc, một trong những trường đại học danh tiếng nhất nước, và theo học ngành quản trị kinh doanh.

Hàng ngày, cha mẹ bán rau trên phố còn Lee làm việc ở các công trường xây dựng và đi quét đường để kiếm tiền trả học phí. "Lúc đó ước mơ duy nhất của tôi là trở thành một người làm công ăn lương", ông kể trên website tranh cử.

Ở trường, Lee Myung-bak là một sinh viên xuất sắc và được bầu làm hội trưởng sinh viên của khoa quản trị kinh doanh. Chun Shin-il, 64 tuổi, bạn học cũ của Lee kể rằng, hội trưởng sinh viên thường phải xuất thân từ những trường trung học "xịn" nhưng Lee vẫn được bầu dù ông chỉ học ở trường trung học thương mại. Đó là vì “ông ấy bộc lộ khả năng tổ chức từ khi mới là một sinh viên rất trẻ”, ông Chun nói.

Trường đại học cũng là môi trường đầu tiên đưa Lee đến với chính trị. Nhiệt tình tham gia các hoạt động của sinh viên trên đường phố, năm 1964, ông có mặt trong đoàn biểu tình của sinh viên phản đối việc bình thường hoá quan hệ Nhât - Hàn. Ông bị bắt và bị bỏ tù 6 tháng. Tiền án này đã khiến ông gặp rất nhiều khó khăn khi đi xin việc sau này.

Không "đầu hàng" bằng cách ra nước ngoài như nhiều bạn học cùng cảnh ngộ, Lee tìm cơ hội ở tập đoàn Hyundai. Công ty này ban đầu từ chối nhận Lee vì e ngại "quá khứ" của ông. Lee đã viết một bức thư đầy tâm huyết gửi đến văn phòng tổng thống lúc đó là ông Park Chung-hee yêu cầu Chính phủ đừng làm khó cho tương lai của ông. Bức thư đã khiến một thư ký của Tổng thống xúc động đến nỗi sau đó, Hyundai đã được phép nhận ông vào làm việc.

"Huyền thoại làm công ăn lương"

Và tương lai đã thực sự mở ra với Lee Myung-bak ở Hyundai. Thời điểm đó, công ty mới chỉ có 90 nhân viên và đang mở rộng hoạt động sang Trung Đông trong thời kỳ bùng nổ kinh tế ở Hàn Quốc những năm 1960 và 1970. Lee đã làm việc chăm chỉ và không nề hà khó khăn. Ông đã từng dành hết thời gian để tìm hiểu máy móc của chiếc máy ủi để biết tại sao nó lại hay hỏng. Từ đó, đồng nghiệp đặt biệt danh cho ông là "Máy ủi" - cái biệt danh đã theo ông đến tận ngày hôm nay.

Thái độ làm việc không mệt mỏi của Lee khiến Chung Ju-yung, người đã gây dựng Hyundai từ con số không, vô cùng ấn tượng. Cảm tình của người lãnh đạo cao nhất đã đem đến cơ hội thăng tiến cho Lee. Sau 10 đặt chân vào Hyundai, ông đã vươn lên chức CEO của công ty xây dựng Hyundai khi mới 35 tuổi. Đến năm 1988, ông đã trở thành người đứng đầu công ty. Lúc này Hyundai đã có hơn 160.000 nhân công trên toàn thế giới.

Nếu Hyundai là một trong những trụ cột đưa đến sự phát triển thần kỳ của kinh tế Hàn Quốc thì Lee Myung-bak, với 27 năm gắn bó với Hyundai, đã góp phần tạo ra thời kỳ phát triển hùng mạnh của tập đoàn này. Không những thế, ông còn gây dựng được nhiều mối quan hệ lãnh đạo các nước như cựu Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu, cựu Thủ tướng Malaysia Mahathir Mohamed, cựu Chủ tịch Trung Quốc Giang Trạch Dân và cựu Tổng thống Liên Xô Mikhail Gorbachev.

Sau khi buộc phải rời công ty mà mình đã cống hiến gần 30 năm, ông quyết định tham gia chính trường bằng việc tranh cử Thị trưởng Seoul lần đầu tiên năm 1995.


Ông Lee Myung-bak cùng vợ là bà Kim Yun-ok ăn mừng chiến thắng trong cuộc bầu cửa Tổng thống ngày 19/12. Hai ông bà có 3 con gái và một con trai. Ảnh: ViewImages


"Ông máy ủi" - Từ Thị trưởng đến Tổng thống

Nhưng cuộc đua năm 1995 kết thúc bằng thất bại và ông rời Hàn Quốc đến tham gia giảng dạy tại đại học tổng hợp George Washington năm 1998. Năm 2002, ông một lần nữa nhắm đến chức Thị trưởng Seoul và lần này đã thành công. Trong nhiệm kỳ 4 năm làm Thị trưởng của mình, ông Lee đã để lại một dấu ấn không thể phai mờ đối với thành phố thủ đô này.

Seoul thời điểm năm 2002 mang trong mình tất cả hậu quả từ quá trình đô thị hoá: một thành phố 10 triệu dân, bụi bặm, ô nhiễm và đông đúc. Sau hàng thập kỷ, người dân Seoul đã chấp nhận và tìm cách tồn tại trong môi trường đó. Đó là một thoả thuận ngầm để trở thành một con hổ kinh tế ở châu Á - thịnh vượng phải trả bằng cái giá là sự ô nhiễm. Môi trường trong sạch lúc đó bị coi là điều hoang tưởng nằm ngoài khả năng.

Nhưng ông Lee có lòng dũng cảm - và cả sự khôn ngoan trong chính trị. Ông nhận ra rằng với tầng lớp trung lưu mới đang ngày càng nhiều lên ở Hàn Quốc, "thoả thuận ngầm" trên không còn phù hợp nữa. "Khi kinh tế Hàn Quốc cố gắng vực dậy sau chiến tranh, công viên là một điều xa xỉ", ông Thị trưởng 65 tuổi từng phát biểu với tạp chí Time của Mỹ. "Nhưng nay, chúng ta cố gắng có được sự cân bằng giữa chức năng và môi trường, và chúng ta sẽ ưu tiên cho môi trường hơn".

Ông hứa với người dân thành phố ông sẽ "bóc" con đường cao tốc chạy qua trung tâm Seoul lúc nào cũng ùn tắc và trả lại con suối Cheonggyecheon dài 4 dặm đã bị vùi lấp để xây con đường này. Điều đáng chú ý là con đường này do một công ty mà chính ông Lee từng lãnh đạo xây dựng nên trong thời kỳ "tăng trưởng bằng mọi giá".

Phe đối lập chỉ trích rằng kế hoạch này gây ra sự hỗn loạn trong giao thông và tốn kém. Nhưng 3 năm sau, dòng sông Cheonggyecheon hồi sinh đã thay đổi bộ mặt của thành phố Seoul. Ông Lee cũng cải thiện lại hệ thống giao thông của thành phố, tăng thêm nhiều xe buýt sạch. Những việc làm của ông đã chứng minh rằng môi trường hoàn toàn có thể song hành với phát triển. Tạp chí Time đã trân trọng dành tặng ông danh hiệu "Anh hùng môi trường" để ghi nhận những quyết định dũng cảm của ông.

Thành công trên cương vị Thị trưởng đã biến ông thành ứng cử viên sáng giá nhất cho chức vụ Tổng thống khi ông bày tỏ ý định này giữa năm 2007. Ông hứa với công chúng sẽ trở thành một “Tổng thống theo kiểu CEO” - thực dụng và sáng tạo.

Chiến dịch tranh cử của ông đã diễn ra khá suôn sẻ. Ngày 10/5/2007, ông tuyên bố mong muốn đại diện cho đảng Đại dân tộc (GNP) tranh cử Tổng thống Hàn Quốc. Ngày 20/8/2007, ông đánh bại bà Park Geun-hye (con gái cựu Tổng thống Park Chung-hye) trong cuộc bầu cử nội bộ đảng GNP để trở thành ứng cử viên của đảng. Ngày 19/12/2007, ông đánh bại hai đối thủ là Chung Dong-Young và Lee Hoi-chang (người lần thứ 3 ra tranh cử Tổng thống) với 50% phiếu thuận. Ông sẽ chính thức kế nhiệm Tổng thống Roh Moo-hyun vào ngày 25/2/2008.

Chính sách quan trọng nhất trong cương lĩnh tranh cử của ông là dự án kênh đào nối Busan và Seoul, mà theo ông sẽ thúc đẩy kinh tế phát triển hơn nữa. "Kế hoạch 747" của ông tổng kết những mục tiêu chính như tăng trưởng GDP hàng năm 7%, thu nhập bình quân đầu người 40,000 USD, và đưa Hàn Quốc trở thành nền kinh tế lớn thứ 7 thế giới.

Với CHDCND Triều Tiên, ông Lee tuyên bố một kế hoạch toàn diện để đầu tư cho bắc Triều Tiên thay vì trợ cấp. Ông cam kết sẽ thành lập một cơ quan tư vấn để giúp bắc Triều Tiên đẩy mạnh các mối quan hệ kinh tế. Cơ quan này sẽ bao gồm các tiểu ban về kinh tế, giáo dục, tài chính, hạ tầng và phúc lợi với một quỹ hợp tác giá trị 40 triệu USD. Ông cũng sẽ tìm kiếm một thoả thuận Cộng đồng kinh tế Triều Tiên để thiết lập khung pháp lý và cơ chế cho bất cứ dự án nào có được thông qua đàm phán. Ông Lee cũng thành lập một văn phòng cứu trợ ở bắc Triều Tiên để tăng cường cứu trợ nhân đạo sau các các cuộc đàm phán hạt nhân.

Jeong Tae-keun, một trợ lý đã từng làm phó Thị trưởng cho ông Lee, khẳng định: “Lee Myung-bak là một người luôn tiến lên”. Câu chuyện cuộc đời của "ông máy ủi" chính là minh chứng hùng hồn cho nhận xét đó. Và với chức Tổng thống Hàn Quốc, chắc chắn những điều "thần kỳ" ông có thể tạo ra còn chưa dừng lại.

Thuỷ Chung

[vukhuc_club79]

--------------------------------------------------------------------------------

VÉN BỨC MÀN BÍ MẬT CUỘC ĐỜI MUSHARRAF:

“Quân đội đã cho tôi tất cả”

14:31' 06/12/2007 (GMT+7)

“Quân phục là bộ da thứ hai của tôi, tôi quyết không cởi bỏ nó, vì Quân đội đã cho tôi tất cả!” - Tổng thống Pakistan Pervez Musharraf đã không ít lần tuyên bố như vậy. Vị Tổng thống Pakistan quyết đoán và đầy quyền uy này là người thế nào? Ai tới đây sẽ thay thế ông làm thuyền trưởng chèo lái con tàu chính trị Pakistan?


Tổng thống Pakistan Pervez Musharraf. Ảnh: Corbis


Pakistan - chính trường như mớ bòng bong

Từ đầu năm 2007 đến nay, cục diện chính trị Pakistan liên tục trải qua sóng gió. Vấn đề cốt lõi là, việc Pervez Musharraf vừa nắm quyền thống lĩnh Quân đội vừa làm Tổng thống có hợp hiến hay không. Ngày 9/3, Chánh án Tối cao Ifikhar Chaudhry bị đình chỉ chức vụ do phản đối việc P.Musharraf tiếp tục nắm giữ quyền Tổng thống thêm một nhiệm kỳ nữa đồng thời kiêm nhiệm chức Tổng tham mưu trưởng Lục quân với lý do “lạm dụng chức quyền”. Giọt nước tràn ly, phe đối lập đã tổ chức các hành động phản kháng liên tiếp tại nhiều địa phương trên lãnh thổ Pakistan.

Suốt 4 tháng trời I.Chaudhry đi khắp đất nước kêu gọi giới tư pháp Pakistan chặn đứng sức ép chính trị từ P.Musharraf. Ngày 20/7, 13 vị Chánh án Toà án Tối cao Pakistan đưa ra một quyết định lịch sử khôi phục chức vụ Chánh án Tối cao cho I.Chaudhry. P.Musharraf không còn cách nào khác đành phải công nhận kết quả này: “Tôi tôn trọng phán quyết của Toà án Tối cao, tôi hy vọng có thể phối hợp tốt với ông ta”.

Từ đó đến nay, Toà án Tối cao Pakistan liên tục “ăn miếng trả miếng” với P.Musharraf: yêu cầu Chính phủ trình báo cáo về sự kiện Nhà thờ Đỏ, yêu cầu phóng thích nhà lãnh đạo Đảng đối lập Benazir Bhutto, cho phép cựu Thủ tướng nhiều năm lưu vong ở hải ngoại Nawaz Sharif về nước.

Mấy ngày trước bầu cử, phe đối lập kiện rằng “P.Musharraf tham gia tranh cử với tư cách Tổng tham mưu trưởng Lục quân là vi phạm Hiến pháp”. Tuy Toà án Tối cao Pakistan bác bỏ lời cáo buộc này nhưng ngay sau đó lại quyết định lùi việc công bố kết quả bầu cử đến ngày 17/10. Trước tình hình đó, P.Musharraf cam kết, nếu thắng cử ông nhất định sẽ cởi bỏ quân phục.

Với thế thượng phong, P.Musharraf đã giành được 253/257 phiếu bầu của Thượng viện và Hạ viện. Một nhà phân tích chính trị Pakistan cho rằng: “Không có mấy người Pakistan muốn P.Musharraf rời khỏi chính trường. Toà án Tối cao phải xem xét một sự thực: nếu bác bỏ kết quả bầu cử chính trường Pakistan sẽ rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng”.

Thiếu uý pháo binh mấy lần gặp khó

P.Musharraf rất thích mặc quân phục, thường mặc bộ quân phục màu lá mạ, thích làm việc tại trụ sở Lục quân Pakistan ở Rawalpindi chứ không thích mặc âu phục, đi giày da và ngồi ở phủ Tổng thống tại Islamabad. Sở thích mặc quân phục của P.Musharraf xuất phát từ những trải nghiệm đầy khó khăn.

Năm 1961, 18 tuổi, P.Musharraf thi vào Học viện Quân sự Pakistan, được Học viện Lục quân tuyển dụng. Chàng trai trẻ P.Musharraf kiêu ngạo tuyên bố: “Học viện Lục quân Pakistan là Học viện Lục quân tốt nhất thế giới!” Khi sắp tốt nghiệp, P.Musharraf suýt phải cởi bỏ quân phục và bị đuổi ra khỏi trường.

Trong một cuộc hội thao của học viên ở học kỳ cuối cùng, P.Musharraf là một trong những học viên lâu năm làm khán giả. Một vị chỉ huy phát hiện, một số học viên trong đó có P.Musharraf chân mang tất có màu sắc không thống nhất. Ông ta ra lệnh cho P.Musharraf ghi tên của những học viên này và quát: “Viết tên của anh đầu tiên” sau đó phạt chạy 15km.

Một số học viên chạy đường tắt với 180m nhưng đã bị lãnh đạo học viện phát hiện bằng ống nhòm. P.Musharraf cũng trong số đó. Đợi cho họ đắc ý trở về, viên chỉ huy lạnh lùng thông báo họ đã bị khai trừ. P.Musharraf chết lặng người đi. Nhưng cuối cùng lãnh đạo học viện đã khai ân, không tước quân tịch mà chỉ hạ thành tích của họ. P.Musharraf đã bảo vệ được mình, không lâu sau trở thành một sĩ quan thiếu uý của lực lượng pháo binh.

Mùa hè năm 1965, bóng đen chiến tranh che phủ biên giới Pakistan và Ấn Độ. P.Musharraf được điều đến khu vực Nchanga Mans gần thủ phủ Lahore thuộc tỉnh Punjab. Phần lớn các chiến hữu là người tỉnh Punjab, sau vài giờ lái xe là có thể về nhà. Còn nhà của P.Musharraf ở Karachi rất xa, phải ngồi ít nhất là 24 tiếng tàu hoả mới tới nhà. Nhưng khi trình giấy xin phép thăm nhà lên, cấp trên luôn không phê chuẩn. Thế là chàng sĩ quan trẻ Musharraf tự tung tự tác mua vé xe lửa về thăm nhà.

“Thiếu uý P.Musharraf, yêu cầu anh về đơn vị ngay lập tức”, P.Musharraf đang trên đường về nhà, điện thoại của thượng cấp đã đến. P.Musharraf không thèm đếm xỉa khiến thượng cấp vô cùng tức giận, quyết định xét xử tên “lính đào ngũ” này. Đúng lúc đó, tình hình chiến sự đột nhiên nguy cấp. P.Musharraf nhanh chóng trở lại tiền tuyến, anh dũng chiến đấu, cuối cùng đã xoa dịu được sự tức giận của viên chỉ huy.

“Thiếu uý P.Musharraf, lẽ ra anh có thể được khen thưởng 2 lần, nhưng tôi chỉ cho anh một lần, vì 1 lần còn dùng để bù cho sự hình phạt bỏ ngũ đối với anh”. Điều thú vị là, khi lên làm Tổng thống, P.Musharraf đã đưa viên chỉ huy này lên làm đến Bộ trưởng Đường sắt và Bộ trưởng Giáo dục.

Dù trải qua nhiều thăng trầm, nhưng trong 13 năm từ 1985-1998 P.Musharraf đã đạt được nhiều thành công trong binh nghiệp, nhanh chóng thống lĩnh toàn quân, trở thành “vị chỉ huy ưu tú nhất” trong con mắt người lính Pakistan.


Tổng thống Pakistan Pervez Musharraf. Ảnh: Corbis


Trọn đời binh nghiệp, vươn tới thành công

Tháng 10/1998, Thủ tướng đương nhiệm Pakistan Nawaz Sharif từ bỏ chức vụ Tham mưu trưởng Lục quân, bổ nhiệm P.Musharraf lên thay. Khi trao quân hàm thượng tướng cho P.Musharraf, N.Sharif nói: “Tôi chọn anh vì trong tất cả các trung tướng, anh là người duy nhất không nịnh tôi để có chức vụ này”.

Nhưng sau đó không lâu, mâu thuẫn chính kiến găy gắt đã chia rẽ sâu sắc N.Sharif với Musharraf. Ngày 12/10/1999, N.Sharif ra lệnh cấm máy bay của P.Musharraf hạ cánh xuống sân bay Karachi trong chuyến bay trở về từ Sri Lanka. Trong thời khắc nguy cấp này, từ trên máy bay, P.Musharraf đã gọi điện hạ lệnh cho lực lượng trung thành tiến hành chiếm lĩnh sân bay.

Máy bay tiếp đất, P.Musharraf tuyên bố, đã giữ được chức Tham mưu trưởng Lục quân thì cũng sẽ giữ được sinh mệnh chính trị! Sự kiện “sân bay kinh hoàng” này đã dẫn đến cuộc đảo chính quân sự do tướng P.Musharraf tiến hành lật đổ N.Sharif, đưa P.Musharraf lên nắm quyền thống trị Pakistan.

Lịch sử chính trị nhiều biến cố của Pakistan gắn liền với Quân đội. Trong thể chế chính trị hiện hành của Pakistan, Tham mưu trưởng Lục quân là chức vụ có quyền lực nhất, nắm quyền thống lĩnh Quân đội Pakistan. Thành công của các cuộc bầu cử Tổng thống hoặc Thủ tướng ở Pakistan đều nhất định phải có sự ủng hộ của Quân đội. Chính vì vậy, sau khi tiếp quản quyền lực nhà nước, P.Musharraf luôn giữ chắc chức Tham mưu trưởng Lục quân. Dù nhiều lần tuyên bố cởi bỏ quân phục nhưng P.Musharraf không bao giờ làm điều này.

Tháng 12/2003, Chính phủ Pakistan và đảng đối lập đã đạt được một thoả hiệp theo đó đảng đối lập cam kết ủng hộ thông qua dự luật sửa đổi Hiến pháp tại Quốc hội, trao cho Tổng thống quyền giải tán Quốc hội và Chính phủ, bổ nhiệm, miễn nhiệm lãnh đạo Hải - Lục - Không quân, cho phép P.Musharraf đảm nhiệm chức vụ Tổng thống đến năm 2007. Đổi lại, cuối năm 2004 P.Musharraf phải từ bỏ các chức vụ trong Quân đội.

Nhưng cuối 2004, giông tố lại nổi lên trên chính trường Pakistan. Thượng viện Pakistan thông qua một nghị quyết phê chuẩn P.Musharraf tiếp tục đảm nhiệm chức Tham mưu trưởng Lục quân. Chiểu theo Hiến pháp Pakistan, nghị quyết này sẽ trở thành luật chính thức sau khi được Tổng thống ký. Thời điểm này, P.Musharraf đang ở nước ngoài, Tổng thống tạm quyền là Chủ tịch Thượng viện đã ký phê chuẩn nghị quyết này. Kết quả là việc P.Musharraf thống lĩnh Quân đội vẫn hợp pháp.

Người kế nhiệm

Trong tình hình phe đối lập luôn yêu cầu Tổng thống P.Musharraf cởi bỏ quân phục, P.Musharraf có thể biến nguy thành an. Sau sự kiện 11/9, vấn đề tôn giáo phức tạp và tình hình chống khủng bố của Pakistan đã tạo lý do đầy đủ để P.Musharraf tiếp tục kiêm nhiệm chức vụ trong Quân đội. Pakistan thời kỳ chống khủng bố không thể thiếu P.Musharraf, điều này đã trở thành nhận thức chung của không ít người dân Pakistan.

Hiện tại, nhiệm vụ chống khủng bố còn chưa kết thúc, nhưng P.Musharraf nói, ông muốn từ bỏ “bộ da thứ hai” của mình. Ngày 3/10, P.Musharraf tuyên bố, ông sẽ cởi bỏ quân phục trước ngày 15/11/2007. Ngày 8/10, Quân đội Pakistan bất ngờ tuyên bố: Ashfaq Pervez Kayani chính thức nhậm chức Phó tham mưu trưởng Lục quân. Theo quy định của Quân đội Pakistan, khi Tham mưu trưởng Lục quân từ chức, Phó tham mưu trưởng sẽ lên thay. Điều này có nghĩa là Ashfaq Pervez Kayani chính là người kế nhiệm P.Musharraf trong Quân đội.

Vậy Ashfaq Pervez Kayani là ai? Ashfaq Kayani nguyên là Cục trưởng Cục Tình báo Quân đội Pakistan, một người bạn trung thành của P.Musharraf. Trong nhiều tình huống nguy cấp, chính Ashfaq Kayani đã đứng ra thay P.Musharraf gỡ bí. “Khi Ashfaq Kayani còn là sĩ quan cấp thấp, tôi đã quen ông ấy. Khi tôi cởi bỏ quân phục, tôi rất yên tâm khi có ông ấy thay thế vì tôi tin cậy ông” - P.Musharraf không hề giấu giếm sự lựa chọn của mình. Điều này cho thấy P.Musharraf quyết tâm cởi bỏ quân phục, thực hiện cam kết từ bỏ các chức vụ trong Quân đội.

Ngày 28/11, P.Musharraf đã từ chức Tổng tư lệnh quân đội sau 46 mặc quân phục, chấm dứt thời kỳ cầm quyền của chế độ quân sự kéo dài 9 năm tại Pakistan. Trong buổi lễ tại Rawalpindi, ông Musharraf đã trao lại chiếc gậy chỉ huy Tổng tư lệnh quân đội cho tướng Ashfaq Kayani. Ashfaq Kayani sẽ tiếp tục điều hành quân đội theo chính sách thân Mỹ của P.Musharraf.

Ngày 29/11, P.Musharraf tuyên thệ nhậm chức Tổng thống nhiệm kỳ thứ ba. Với tư cách Tổng thống dân sự, quyền lực của P.Musharraf suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, ông vẫn còn trong tay nhiều quyền hạn quan trọng, trong đó có quyền giải tán chính phủ. Đồng thời, ông vẫn có được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của Quân đội. Cùng ngày P.Musharraf tuyên bố sẽ chấm dứt tình trạng khẩn cấp vào ngày 16/12.

Đông Tiến

[vukhuc_club79]

Hồ Chí Minh bàn về hai cách lãnh đạo

07:58' 03/08/2007 (GMT+7)

Bất kỳ công việc gì, cũng phải dùng hai cách lãnh đạo sau đây: một là, liên hợp chính sách chung với sự chỉ đạo riêng. Hai là, liên hợp người lãnh đạo với quần chúng.




Chủ tịch Hồ Chí Minh. Ảnh: Corbis



Thế nào là liên hợp chính sách chung với chỉ đạo riêng?


Bất kỳ việc gì, nếu không có chính sách chung, kêu gọi chung, không thể động viên khắp quần chúng.


Song, nếu người lãnh đạo chỉ làm chung, làm khắp cả một lúc, mà không trực tiếp nhằm một nơi nào đó, thực hành cho kỳ được, rồi lấy kinh nghiệm nơi đó mà chỉ đạo những nơi khác, thì không thể biết chính sách của mình đúng hay sai. Cũng không thể làm cho nội dung của chính sách đó đầy đủ, thiết thực.


Thí dụ: việc chỉnh đốn Ðảng. Ngoài những kế hoạch chung về việc đó, mỗi cơ quan hoặc mỗi bộ đội phải chọn vài ba bộ phận trong cơ quan hay bộ đội mình, nghiên cứu rõ ràng và xem xét kỹ lưỡng sự phát triển (công việc chỉnh đốn Ðảng) trong những bộ phận đó.


Ðồng thời, trong vài ba bộ phận đó, người lãnh đạo lại chọn năm, ba người cán bộ kiểu mẫu, nghiên cứu kỹ càng lịch sử của họ, kinh nghiệm, tư tưởng, tính nết của họ, sự học tập và công tác của họ.


Người lãnh đạo phải tự mình chỉ đạo những người phụ trách trong bộ phận đó, giúp họ giải quyết những vấn đề thực tế, để rút kinh nghiệm.


Những người phụ trách trong một cơ quan hoặc một bộ đội, cũng chọn vài ba bộ phận, rồi cũng làm theo cách đó.


Ðó là một cách vừa lãnh đạo vừa học tập.


Bất kỳ người lãnh đạo nào, nếu không học tập nổi những việc thiết thực, những người thiết thực và những bộ phận thiết thực của cấp dưới, để rút kinh nghiệm, thì nhất định không biết chỉ đạo chung cho tất cả các bộ phận.


Mỗi cán bộ phụ trách cần phải làm theo cách này cho kỳ được.


Thế nào là liên hợp lãnh đạo với quần chúng?


Bất kỳ việc gì (thí dụ việc chỉnh đốn Ðảng), người lãnh đạo phải có một số người hăng hái làm trung kiên cho sự lãnh đạo. Nhóm trung kiên này phải mật thiết liên hợp với quần chúng, công việc mới thành.


Nếu chỉ có sự hăng hái của nhóm trung kiên, mà không liên hợp với sự hăng hái của quần chúng, nhóm trung kiên sẽ phải chạy suốt ngày mà không kết quả mấy.


Nếu chỉ có sự hăng hái của quần chúng mà không có sự hăng hái của nhóm trung kiên để tổ chức và dìu dắt, thì sự hăng hái của quần chúng sẽ không bền và không thể tiến tới.


Bất kỳ nơi nào có quần chúng, thì nhất định có ba hạng người: hạng hăng hái, hạng vừa vừa, và hạng kém. Mà trong ba hạng đó, hạng vừa vừa, hạng ở giữa, nhiều hơn hết, hạng hăng hái và hạng kém đều ít hơn.


Vì vậy, người lãnh đạo phải dùng hạng hăng hái làm trung kiên cho sự lãnh đạo, do trung kiên đó mà nâng cao hạng vừa vừa và kéo hạng kém tiến lên.


Nhóm trung kiên đó phải do công tác và tranh đấu trong đám quần chúng mà nảy nở ra, chứ không phải tự ngoài quần chúng, xa cách quần chúng mà có được.


Mỗi cuộc tranh đấu thường có ba giai đoạn, ba bước: bước đầu, bước giữa và bước cuối cùng. Nhóm trung kiên lãnh đạo trong mỗi cuộc tranh đấu, không có thể mà cũng không nên luôn luôn y nguyên như cũ. Trong mỗi giai đoạn, cần phải luôn luôn cất nhắc những người hăng hái trong giai đoạn đó, để thay thế cho những người cũ bị đào thải hoặc vì tài không xứng chức, hoặc hủ hóa.


Những nơi công việc không chạy đều vì không có nhóm lãnh đạo mật thiết liên hợp với quần chúng. Thí dụ: trong một trường học, nếu không có một nhóm thầy giáo, chức viên và học sinh hăng hái nhất trong trường, từ mười người đến vài mươi người, đoàn kết thành nhóm trung kiên lãnh đạo, thì công việc của trường đó nhất định uể oải.


Vì vậy, bất kỳ cơ quan nào, bộ đội nào, cũng cần phải chọn một nhóm người hăng hái, trung thành, có năng lực, giữ kỷ luật, đoàn kết họ thành nhóm trung kiên lãnh đạo.


Hồ Chí Minh (*)
Nguồn: Nhân dân

[vukhuc_club79]

Hà Tinh - Phu nhân quyền lực của Singapore

01:00' 02/10/2007 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - Là một trong những phụ nữ quyền lực nhất thế giới năm 2007, bà được rất nhiều người xưng tụng. Giới kinh doanh không mấy xa lạ với cái tên Hà Tinh (Ho Ching). Bà là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành Tập đoàn Temasek Holdings. Thế nhưng, bà còn có một danh phận khác rất đặc biệt: Phu nhân của Thủ tướng Singapore Lý Hiển Long.


Thủ tướng Lý Hiển Long và phu nhân Hà Tinh.


Khởi nghiệp từ Bộ Quốc phòng

Là người đã hai lần xuất hiện trong danh sách 50 phụ nữ quyền lực nhất giới doanh nhân, doanh nghiệp mà bà phụ trách được coi là một trong những "huyền thoại" của quốc đảo Singapore chuyên đầu tư vào những dự án lớn của chính phủ.

Nhắc đến cuộc hôn nhân của hai người năm 1985, có thể nói thời điểm đó Hà Tinh có phần nhỉnh hơn chồng. Nói vậy là bởi, trong khi bà đã có một vị trí tại Bộ Quốc phòng Singapore thì ông Lý Hiển Long mới chỉ là một quân nhân vừa xuất ngũ, chưa có công việc và cũng chưa biết sẽ đi theo hướng nào.

Tuy nhiên, ông Lý lúc đó lại là một quân nhân xuất ngũ đáng chú ý nhất với xuất thân của mình, con trai nhà lãnh đạo Lý Quang Diệu.

Sau khi kết hôn, đường công danh của bà phất lên mạnh mẽ. Tốt nghiệp Đại học Havard năm 1982 về chuyên ngành điện tử viễn thông, bà được Bộ Quốc phòng tuyển làm chuyên viên kỹ thuật. Sau khi kết hôn một thời gian, năm 1987 bà được bổ nhiệm làm CEO công ty kĩ thuật Singapore, một công ty trực thuộc công ty cổ phần đầu tư Temasek Holdings.

Sau 5 năm làm quản lý, bà được cấp trên và đồng sự ghi nhận thành công và trở thành thành viên hội đồng quản trị Temasek Holdings, một nhân vật chủ chốt về quản lý thông tin.

Báo giới Singapore rất quan tâm về việc khi ông Lý trở thành Bộ trưởng Tài chính rồi Thủ tướng chính phủ, trực tiếp điều hành quản lý vĩ mô Temasek Holdings sẽ tác động có lợi cho công việc làm ăn của vợ mình. Nhưng Hà Tinh đã vui vẻ giải đáp những thắc mắc đó bằng việc công bố quy ước của hai vợ chồng bà: “Về nhà chỉ nói chuyện gia đình, đến công sở chỉ nói chuyện công sở”.

Hà Tinh là một nữ sinh có bề dày thành tích học tập khá rực rỡ, nhiều năm liền là học sinh ưu tú và là một nữ kỳ thủ có tiếng thời ở các giải trung học Singapore. Về mặt này có thể nói bà đã tìm được tiếng nói chung với người chồng tài năng của mình. Tốt nghiệp loại ưu đại học Singapore chuyên ngành điện tử, bà đã nỗ lực xin học bổng tiếp tục hoàn thành chương trình thạc sỹ chuyên ngành điện tử viễn thông tại đại học Standford.

Người vợ hai điềm đạm


Hà Tinh là người vợ thứ hai của Lý Hiển Long. Người vợ sinh trưởng tại Malaysia trước đây của Lý Hiển Long, qua đời năm 1982, hai tuần sau khi sinh đứa con thứ hai.

Năm 1985, ông kết hôn với Hà Tinh. Họ có một con gái và hai con trai (kể cả cô con gái và cậu con trai của ngưòi vợ trước).

Là một người trong ngành kỹ thuật nhưng Hà Tinh rất duyên dáng và nữ tính. Bà thường xuyên xuất hiện trước báo giới với nụ cười tươi tắn và phục trang Hoa kiều. Kiệm lời và càng hiếm khi kể về gia đình, bà càng trở thành mục tiêu săn đuổi của báo giới.

Nói về thân phận phu nhân thủ tướng, bà đã từng chua xót coi đó là một con dao hai lưỡi. Một mặt, đó là lợi thế không thể phủ nhận trong công việc nhưng đó cũng là một gánh nặng - một danh hiệu có thể phủ nhận sạch trơn những cố gắng nỗ lực của bà trong kinh doanh. “Tôi rất sợ thất bại, sẽ mất rất nhiều tiền và còn gây phiền nhiễu cho ông ấy” - bà tâm sự.

Đều là những người bận rộn, thời gian họ trao đổi qua mạng hay điện thoại còn nhiều hơn tiếp xúc trực tiếp. Có chung rất nhiều sở thích với chồng song đến nay sở thích mà hai người cùng hay nhắc đến là “tranh luận”. Bà cho biết: “Có rất nhiều vấn đề chúng tôi không thể đi đến thống nhất ngay, phải tranh luận thôi. Đôi khi tôi thiếu lý lẽ và ngược lại. Nhưng tôi không cần nói to như ông ấy”.

Một điều đặc biệt khiến Hà Tinh tự hào về chồng không phải là chức vụ thủ tướng mà là chiều cao đầy ấn tượng của ông. Năm 1992, ông Lý Hiển Long được chẩn đoán mắc bệnh ung thư bạch cầu (lymphoma) và phải trải qua ba tháng hoá trị liệu. Suốt trong thời gian này, ngoại diện của Lý Hiển Long sa sút thảm hại. Hồ Tinh đã luôn động viên chồng và gọi ông là “người khổng lồ vượt lên”.

Mỹ Trang
tổng hợp

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Tân đệ nhất phu nhân Nhật Bản: Trợ thủ số 1 của chồng

17:28' 04/10/2007 (GMT+7)

Tại Nhật Bản, đảng cầm quyền Dân chủ Tự do (LDP) đang dần lấy lại uy tín. Nhiều người tin rằng, người mang đến kết quả tích cực này không hẳn là Thủ tướng Yasuo Fukuda, mà là đệ nhất phu nhân mới của xứ Phù tang, bà Kiyoko Fukuda.


Hình ảnh đẹp của bà Kiyoko Fukuda (trái) khi tiếp phu nhân Tổng thống Mỹ Laura Bush đến thăm Nhật năm 2002. Khi đó bà Kiyoko đang là phu nhân của Chánh văn phòng nội các Yasuo Fukuda.


Cá tính cuốn hút

Những người gần gũi bà thì cho biết “bà là người rất vui vẻ và thân thiện”. Còn ấn tượng bà để lại cho những đồng nghiệp của chồng - các đảng viên LDP, lại là sự chu đáo và rộng lượng.

Một một đảng viên LDP kể: “Bà ấy là một phụ nữ chu đáo và rộng lượng. Có khi, trong những buổi chất vấn chính trị, bà ấy chuẩn bị cả đồ ăn và rượu cho đám phóng viên. Trái với vẻ ngoài ít nói, kém tươi tắn và những bài phát biểu thiếu hấp dẫn của Thủ tướng, bà là người biết cách tạo ra một không khí trò chuyện sôi nổi. Khiếu hài hước khiến bà hấp dẫn hơn chồng mình hàng chục lần”.

“Nhớ lại lần đầu tiên khi Yasuo vận động bầu cử, năm 1990, ông ấy rất miễn cưỡng khi phải đứng trước đám đông ủng hộ đang tập trung trước cửa văn phòng ông ấy”, Ichiji Totsuka - nguyên giám sát khu vực Gunma của LDP nhớ lại. “Bà Kiyoko nói với chồng: “Mọi người đang đợi mình đấy. Mình phải đáp lại sự trông đợi của họ”. Bà ấy là một chính trị gia từ trong máu”.

Thực tế, bà Kiyoko là cháu của nguyên Bộ trưởng Tài chính Yukio Sakurauchi. Cũng chính vì cá tính hấp dẫn ấy mà bố chồng bà - cựu Thủ tướng Takeo Fukuda - đã "chấm" bà cho cậu con trai cả của mình.

Một đảng viên khác của LDP kể: “Khi còn là sinh viên, bà ấy muốn trở thành một tiếp viên hàng không. Bà thường đến chơi nhà Fukuda. Bố ông Yasuo mến bà đến độ dạm hỏi liệu bà có bằng lòng kết hôn với ông Yasuo không. Có lẽ, từ lúc đó, ông Takeo đã nhìn ra khả năng làm vợ một chính trị gia trong bà”.

Sự sắc sảo trong cách xử trí các tình huống của bà ngày càng được củng cố sau hơn 35 năm tổ chức các buổi trà đạo. “Vào thời điểm ông Abe tuyên bố từ chức, bà ấy đang điều khiển một buổi tiệc trà”, Soko Sakurai - giáo viên trà đạo của bà kể. “Với vị trí của chồng mình vào thời điểm ấy, bạn hẳn có ý nghĩ rằng bà ấy sẽ mất tập trung. Tuy vậy, bà ấy không hề gây ra một sự ồn ào nào. Hoàn toàn tập trung vào buổi tiệc”.

Hai lần mỗi tháng, bà mời các vị khách nước ngoài đến nhà thưởng trà. Đứng ra điều khiển buổi tiệc, bà giảng giải và hướng dẫn các vị khách uống trà bằng một thứ tiếng Anh rất trôi chảy.

Giỏi việc nước

Có một chuyện mà ít người biết, đó là cách đây 5 năm, bà Kiyoko đã giúp chồng giải quyết những "bế tắc" ngoại giao.

Một đảng viên LDP kể lại: “Năm 2002, khi tổng thống George W. Bush và phu nhân Laura sang thăm Nhật Bản, thời kỳ ông Koizumi còn tại vị, nhà hàng Gonpachi ngụ tại Nishi-Azabu đã được chọn làm nơi tổ chức bữa tối. Người đưa ra quyết định này chính là bà Kiyoko. Lúc đó, ông Fukuda đang là Chánh văn phòng Nội các. Ông đã hỏi vợ mình xem đâu có thể là chỗ thích hợp để ông Koizumi mời ông Bush ăn tối. Sau khi xem xét ít nhất 10 địa điểm khắp Tokyo, bà Kiyoko đã chọn địa điểm này”.

Vào thời điểm ấy, Nhật Bản không có đệ nhất phu nhân vì Thủ tướng Koizumi độc thân. Để "cứu thua" cho Thủ tướng, bà đứng ra đảm nhận công việc của đệ nhất phu nhân. Đến tận bây giờ hình ảnh một phụ nữ cười nói duyên dáng, tự tin đi bên cạnh đệ nhất phu nhân Mỹ trong bộ Kimono truyền thống vẫn làm mát lòng người dân xứ sở anh đào.

Tại Takasaki - quê ông Fukuda, người ta gọi bà là "trợ thủ số 1" của chồng. Những lúc ông bận, chính bà đứng ra giúp ông tiếp xúc với cử tri.

Đồng nghiệp của ông Yasuo kể: “Bà thường đến thăm viếng, hỏi han những người ủng hộ thay chồng vì ông quá bận bịu. Bà hỏi từng người liệu họ có vấn đề gì đang lo lắng và sau đó bà về nói chuyện với chồng”.

Đảm việc nhà

Vừa giúp đỡ ủng hộ sự nghiệp chính trị của chồng, bà vừa chăm sóc chu đáo cho hai cậu con trai và một cô con gái.

Mikiko Iizuka - một đảng viên lão thành của LDP - nhớ lại: “Bà Kiyoko không thuê vú em dù việc giúp chồng và nuôi nấng con cái có bận rộn, vất vả đến đâu đi nữa. Lúc đầu, vì lo lắng, tôi đã bảo cháu dâu của mình đến giúp bà ấy chăm sóc mấy đứa nhỏ, giúp đỡ một chút khi bà ấy quá bận bịu với các chiến dịch tranh cử của chồng. Nhưng mấy đứa trẻ, thời điểm đó vẫn còn rất bé, đã nói với cháu dâu tôi rằng: “Chúng cháu đã hứa với mẹ sẽ không gây phiền hà gì”. Qua đó, tôi mới thấy, bà ấy đã nuôi dạy mấy đứa trẻ cẩn thận và nghiêm khắc đến mức nào”.

Giờ thì cậu cả Tasuo đã 40 tuổi và đang làm thư ký cho bố.

Ngoài chăm sóc con cái, bà cũng tham gia điều hành công ty xuất nhập dầu lửa của gia đình chồng.

Bà Kiyoko còn được coi là “sếp trùm” của Yuyu-kai - một tổ chức tập hợp bà vợ của các chính trị gia. Một thành viên của hội cho biết: “Nguyên đệ nhất phu nhân Akie Abe là Chủ tịch, nhưng người đứng ra tổ chức và quán xuyến các buổi gặp mặt của hội lại là bà Kiyoko”. Tại đây, nhiều bà vợ của các chính trị gia trẻ tìm được ở bà những lời khuyên thiết thực dù trong chuyện gia đình hay các vấn đề chính trị.

Dễ mến, thông minh, giỏi giao tiếp, biết cách quán xuyến công việc. Với tất cả những phẩm chất ấy, vị đệ nhất phu nhân mới của Nhật Bản sẽ giúp người dân nước này xóa đi cảm giác tiếc nuối khi phải chia tay bà Akie Abe - vị cựu đệ nhất phu nhân trẻ trung của cựu Thủ tướng Shinzo Abe.

Phong

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Tỉ phú "bự" nhất châu Á: Một tay gây dựng cơ đồ

08:49' 18/07/2007 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - Với tài sản 23 tỉ USD, tỉ phú 78 tuổi người Hồng Kông Li Ka-shing (Lý Gia Thành) đang là người giàu nhất châu Á và là 1 trong 10 người giàu nhất thế giới. Khối tài sản khổng lồ này đều do một tay ông gây dựng từ con số không, nhưng ông lại không bo bo giữ cho riêng mình mà sẵn sàng chia sẻ. Chính vì thế ông đã trở thành một trong những người được kính trọng nhất ở châu Á.


Tỉ phú Hồng Kông Li Ka-shing.


Tuổi thơ vất vả

Li Ka-shing sinh năm 1928 ở thành phố Triều Châu, tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc. Năm 1940, gia đình ông chuyển đến Hồng Kông tị nạn. Phải sống nhờ gia đình một người chú giàu có, hàng ngày nhìn thấy sự kiêu ngạo của họ, trong lòng cậu bé Li đã bừng lên một quyết tâm tạo chỗ đứng cho mình trên thế giới.

Cha của Li, một thầy giáo nghèo, mắc bệnh lao và qua đời ở Hồng Kông. Từ đó, gánh nặng trách nhiệm mưu sinh cho cả gia đình đặt lên vai Li. Cậu buộc phải thôi học trung học giữa chừng khi chưa đầy 15 tuổi để tìm việc làm ở một công ty nhựa. Ở đây, Li đã phải làm việc đến 16 tiếng một ngày.

Nhưng nhờ đức tính chăm chỉ, cẩn thận và cầu tiến, đến năm 1950, ông đã học hỏi được nhiều điều để có thể thành lập công ty riêng của mình lấy tên là Cheung Kong Industries. Mặt hàng đầu tiên ông kinh doanh chính là hoa và đồ chơi nhựa. Dần dà, Cheung Kong ngày càng phát triển và trở thành nhà đầu tư bất động sản hàng đầu ở Hong Kong, đến năm 1972 thì góp mặt trên thị trường chứng khoán Hồng Kông.

Bí quyết: Kinh doanh dũng cảm

Trường Kinh doanh Harvard của Mỹ đã tóm tắt sự nghiệp của Li Ka-Shing như sau: "Xuất thân nghèo hèn, con một ông giáo, là dân tị nạn rồi trở thành người bán hàng, Li đã cho chúng ta thấy một bài học về sự hòa nhập và thích nghi. Bằng sự chăm chỉ và luôn tuân theo những nguyên tắc đạo đức của bản thân, ông đã xây dựng cả một đế chế kinh doanh bao gồm: ngân hàng, xây dựng, bất động sản, nhựa, điện thoại di động, truyền hình vệ tinh, sản xuất xi măng, bán lẻ, khách sạn, vận tải nội địa, hàng không, điện, thép, cảng và tàu biển".

Quả thật, từ việc kinh doanh nhựa khiêm tốn ban đầu, giờ đây ông đã vươn cánh tay ra mọi lĩnh vực, bao trùm mọi mặt đời sống ở xứ cảng thơm. Người ta nói Li Ka-Shing thu lợi nhuận từ mỗi đồng đô la được tiêu ở Hồng Kông cũng chẳng phải quá lời.

Báo chí Hồng Kông gọi ông là "Siêu nhân" chính là vì phương châm kinh doanh rất dũng cảm của ông. Năm 1979, ông đã gây tiếng vang lớn trong công luận khi đạt được thoả thuận tiếp quản một tổ hợp thuộc sở hữu của người Anh đang trên bờ vực phá sản có tên Hutchison Whampoa.

Tận dụng những nền tảng có sẵn, ông nhanh chóng mở rộng kinh doanh sang cảng biển, bán lẻ, rồi viễn thông, năng lượng và nhiều hơn nữa. Giờ đây, Hutchison Whampoa là một trong những nguồn quan trọng đóng góp vào số tài sản kếch xù của ông.

Năm 1991, ai cũng tỏ ra hoài nghi khi ông mua lại công ty dầu mỏ HuNsky Oil của Canada để rồi hàng năm trời sau đó lợi nhuận thu về đều rất nghèo nàn. Nhưng đến nay công ty này đang là một trong những viên ngọc quý, đóng góp cho ông đến 10 tỉ USD giá trị cổ phần.

Năm 1999, ông bán mạng lưới điện thoại Orange ở Anh cho công ty Mannesmann của Đức để thu về 14,6 tỉ USD. Cùng năm đó, ngành công nghệ lao đao khiến giá trị của những công ty điện thoại như Orange tụt xuống nhanh chóng. Từ đó, nhiều người nhận định ông không chỉ có con mắt tinh tường nhìn ra mọi cơ hội mà còn biết rõ lúc nào cần mua, lúc nào cần bán.

Sự dũng cảm còn thể hiện ở việc ông đi tiên phong đầu tư về đại lục trước cả khi Hồng Kông được trả về với Trung Quốc. Công ty Hutchison Whampoa của ông đã tham gia vào lĩnh vực Internet, nhà ở cho người thu nhập thấp và các dự án thương mại trên khắp đất nước Trung Quốc. Vì thế, không có gì ngạc nhiên khi ông luôn được Chủ tịch Giang Trạch Dân trân trọng lắng nghe.

Còn Cheung Kong từ công ty nhựa ngày nào giờ đã trở thành một tập đoàn đa ngành khổng lồ, có mặt ở 54 nước, thuê 220.000 nhân công trên toàn thế giới, với giá trị trên thị trường là 766 tỉ đô la Hồng Kông (khoảng 100 tỉ USD) năm 2005. Hiện con trai cả Victor đang giúp ông điều hành việc kinh doanh, còn con trai thứ Richard thì đã tách ra kinh doanh riêng từ đầu thập niên 1990.


Giản dị và nhân ái

Năm 2001, ông được tạp chí Asiaweek bầu chọn danh hiệu "Người đàn ông quyền lực nhất châu Á", nhưng con người quyền lực này chỉ là một ông già hiền hậu và giản dị với đôi kính gọng sừng. Ông chỉ đi những đôi giày đen đơn giản và đeo một chiếc đồng hồ Seiko rẻ tiền.

Tỉ phú Li cũng là một người thích làm từ thiện. Tính đến nay ông đã đóng góp khoảng 1 tỉ USD cho mục đích nhân đạo thông qua Tổ chức Li Ka-Shing và một số tổ chức khác.

Mới đây ông vừa công bố kế hoạch hiến tặng 1/3 tài sản cho các hoạt động từ thiện mà ông gọi là "đứa con thứ 3" của mình, đưa ông trở thành nhà từ thiện có lẽ là lớn nhất ở châu Á, làm gương cho rất nhiều thương nhân giàu có khác trong khu vực.

Những người đã từng làm ăn với ông đều nhận định ông là người đã nói là giữ lời và kinh doanh có đạo đức. Ngay khi sự nghiệp mới bước đầu vững vàng, ông đã bắt đầu giúp đỡ những nhà đầu tư nhỏ ở Hồng Kông. Và họ rất yêu quý ông, không phải chỉ vì chuyện tiền bạc mà còn vì họ thấy ông cũng giống họ - một người nhỏ bé đã đánh bại những ông lớn ngay trong trò chơi của họ.

Không chỉ cộng đồng người Hoa tự hào về ông, mà cả châu Á đều coi ông là một anh hùng, là thương nhân thành công nhất trong thế hệ của mình. Tạp chí Time danh tiếng của Mỹ đã bình chọn ông là một trong những anh hùng của thế giới trong 60 năm sau Thế chiến thứ II. Còn hồi đầu năm nay, tạp chí World Business "đặt" tên ông vào danh sách 20 nhà cải cách hàng đầu của châu Á.

Thuỷ Chung
tổng hợp

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Chuyện kinh doanh của các tổng thống Mỹ (Phần 2)

19:38' 05/03/2008 (GMT+7)

Tổng thống thứ 31 của Mỹ từng làm điều hành một công ty khai thác mỏ, còn Tổng thống thứ 33 của nước này từng mở một cửa hàng thiết kế đồ lót cho nam giới. Trong khi đó, đương kim Tổng thống George W. Bush cũng từng là một doanh nhân điều hành công ty về dầu mỏ.



Tổng thống thứ 31 Herbert Hoover.

Tổng thống thứ 31 Herbert Hoover (1929-1933)

Sau khi tốt nghiệp tại ĐH Stanford, Hoover trở thành kỹ sư khai mỏ. Năm 1908, ông thành lập một công ty tư vấn. Với các văn phòng đặt tại London, San Francisco, New York, Paris và Petrograd, Hoover đã giúp khai thác và vực dậy các mỏ không hoạt động hiệu quả trên khắp thế giới và sau đó thu về cổ phiếu.

Trong thời gian đó, ông cũng dịch một cuốn sách "De Re Metallica" từ tiếng Latinh sang tiếng Anh. Đây là cuốn sách viết về việc khai mỏ mà trong hồi ký của mình Hoover đã nói rằng “được chuyển tới bệ thờ và được dịch bởi tu sĩ cho những người thợ mỏ giữa những nghi lễ tôn giáo” ở khu mỏ Nam Mỹ.

Dù đã rất thành công, nhưng khi Chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra, mối quan tâm của Hoover bỗng thay đổi, như ông đã viết trong hồi ký của mình: “Sự nghiệp kinh doanh chuyên nghiệp của tôi đã chấm dứt!”.

Trong suốt chiến tranh, Hoover trở thành người đứng đầu Ủy ban viện trợ tại Bỉ rồi được bổ nhiệm làm lãnh đạo Ủy ban quản lý thực phẩm Hoa Kỳ.

Mặc dù là 1 người rất nhạy bén trong kinh doanh nhưng thời gian ông cầm quyền rơi đúng vào lúc cả thế giới phải chịu cuộc đại suy thoái kéo dài từ 1929 đến trước Chiến tranh thế giới 2. Do vậy ông không thể tái đắc cử nhiệm kỳ 2, chịu thất bại trước Franklin D. Roosevelt.



Tổng thống thứ 33 Harry Truman.

Tổng thống thứ 33 Harry Truman (1945-1953)

Cũng giống như Johnson, Truman bắt đầu sự nghiệp kinh doanh bằng một công việc liên quan đến thời trang nam. Sau khi hoàn thành nghĩa vụ quân sự ở châu Âu trong Chiến tranh thế giới I, ông mở một cửa hàng thiết kế đồ lót cho nam giới. Cộng sự của Truman lúc bấy giờ là Edward Jacobson, sau này cũng chính là người có khá nhiều ảnh hưởng tới con đường chính trị của vị tổng thống Mỹ đời thứ 33.

Theo những tài liệu về Edward Jacobson ở Thư viện Truman thì Jacobson và Truman đã bắt đầu hợp tác kinh doanh sau khi cùng đảm nhiệm công việc của một căng-tin thuộc trung đoàn quân đội ở doanh trại Doniphan, Oklahoma. Năm 1919, họ mở cửa hàng đồ lót nam giới Truman & Jacobson tại Kansas và chỉ ba năm sau đó đã buộc phải đóng cửa, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế sau Thế chiến I. Nhưng Truman đã kiên quyết không tuyên bố phá sản và rốt cuộc ông cũng trả được hết mọi khoản nợ.

Truman theo học trường luật và trở thành tổng thống thứ 33 của nước Mỹ, còn Jacobson cuối cùng cũng mở được một cửa hàng thời trang nam giới khác với tên gọi Westport Menswear. Tuy vậy, hai người vẫn là bạn, và thậm chí chính Jacobson đã khuyến khích Truman gặp gỡ lãnh đạo của những người theo chủ nghĩa Do thái phục quốc và gây ảnh hưởng lên Israel.



Tổng thống thứ 43 George W. Bush.

Tổng thống thứ 43 George W. Bush (2001-đến nay)

Vị cựu thống đốc thường mặc quần áo cao bồi của bang Texas này nổi tiếng với công việc kinh doanh liên quan đến dầu mỏ và bóng chày.

Năm 1978, Bush bắt đầu sự nghiệp tại công ty dầu khí Arbussto Energy - được đặt theo phiên âm tiếng Tây Ban Nha của chữ “Bush”, sau này đổi thành Bush Exploration.

Năm 1983, công ty sát nhập với Tập đoàn năng lượng Spectrum 7 và Bush được chỉ định làm chủ tịch kiêm CEO. Sau đó, Spectrum phải đối mặt với sự sụt giảm nghiêm trọng của giá dầu và được Công ty dầu khí Harken mua lại.

Bush trợ giúp tập hợp các cổ đông dành phần kiểm soát Texas Rangers và dùng số tiền kiếm được từ công việc kinh doanh dầu mỏ để đầu tư vào đội bóng chày này. Ông giữ chức giám đốc thành viên tại đây từ đó cho đến tận khi trở thành thống đốc.

Năm 1998, Tom Hicks đã mua lại Texas Ranger sau khi đội bóng chày này dành ngôi vô địch toàn nước Mỹ. Bush kiếm được 14,9 triệu USD.

Một năm sau đó, Bush bắt đầu các bước chạy đua chính thức vào Nhà Trắng.

Anh Dũng

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Chuyện kinh doanh của các tổng thống Mỹ (Phần 1)

18:11' 04/03/2008 (GMT+7)

Dẫu biết điều hành một doanh nghiệp không phải là bước đệm để có thể trở thành một người điều hành cả một quốc gia, song có một điều thú vị là có nhiều tổng thống Mỹ đã từng là doanh nhân. Và tại sao không, khi mà doanh nhân và tổng thống có khá nhiều điểm tương đồng: lịch làm việc dày đặc những cuộc họp với đủ mọi thành phần, tầng lớp, những đêm trắng trằn trọc xem “liệu quyết định của mình có đúng hay không”.

Đối với không ít tổng thống, công việc kinh doanh đem lại bước đi hợp lý để dẫn đến chính trị. Hơn một nửa các tổng thống Mỹ khởi nghiệp từ luật sư, nhiều người trong số họ có công ty luật riêng như Martin Van Buren, Abraham Lincoln và William Taft. Tuy nhiên, với những trường hợp khác, như ­ Andrew Johnson – ông chủ của cửa hiệu thời trang chẳng hạn, đời sống chính trị không phải lúc nào cũng là một mục tiêu.

“Nghề” doanh nhân giúp cho nhiều tổng thống có được sự giàu có, tiếng tăm và những mối quan hệ cần thiết cho việc chạy đua vào Nhà Trắng. Dưới đây là câu chuyện của 5 vị tổng thống từng được sự nghiệp kinh doanh của chính mình trợ giúp đắc lực trên con đường dẫn tới Nhà Trắng.



Tổng thống đầu tiên của Mỹ George Washington. Ảnh: Mccordclan

Tổng thống đầu tiên George Washington (1789-1797)

Ai mà không cần đến một ly rượu sau 8 năm điều hành một đất nước? Theo các ghi chép lịch sử, George Washington là một người uống rượu vừa phải, thế nhưng ông lại là người xây dựng nhà máy chưng cất rượu whiskey tại trang trại Mount Vernon ngay khi mãn nhiệm. Năm 1799, nhà máy này đã trở thành một trong những xưởng sản xuất rượu lớn nhất nước Mỹ lúc bấy giờ, cung cấp 11.000 gallon (tương đương 41.580 lít) rượu whiskey mỗi năm. Tuy nhiên, ngay sau khi Washington qua đời, nhà máy đã bị đóng cửa sau một vụ hỏa hoạn. Mãi đến năm 2006, nhà máy Distillery & Gristmill của George Washington mới được mở cửa trở lại để đón khách du lịch sau khi Hội đồng chưng cất rượu Mỹ thông qua một khoản chi phí lớn để xây dựng lại nơi này.

Đây không phải là dự án kinh doanh duy nhất của Washington ở Mount Vernon. Ông còn sản xuất và bán toàn bộ thức ăn ngũ cốc và bột mỳ, bên cạnh việc điều hành cả một ngư trường gần đó. Từ lúc được thừa kế tài sản của gia đình, ông đã giúp tăng diện tích của trang trại từ 800 lên 3200 hécta. Washington chắc chắn không phải là tổng thống duy nhất từng quản lý trang trại, nhưng đây là một chi tiết đáng để thêm vào danh sách những đổi mới và thành công của ông.



Tổng thống thứ 17 của Mỹ Andrew Johnson. Ảnh: Mccordclan

Tổng thống thứ 17 Andrew Johnson (1865-1869)

Việc chuyển từ thợ may sang làm tổng thống nghe có vẻ kỳ khôi, tuy nhiên, chuyện đó đã xảy ra tại một tiệm may ở Greenville, Tennessee - nơi Johnson lần đầu tiên để tâm đến chính trị. Một trong số những người thường tụ tập tại đó để thảo luận về các vấn đề liên quan đến chính trị đã thách đố Johnson cùng tranh luận. Kể từ đó, chàng trai trẻ Johnson bắt đầu tham gia một hội tranh luận, sau đó trở thành ủy viên hội đồng thành phố rồi thị trưởng của Greenville trước khi được bầu làm tổng thống thứ 17 của nước Mỹ.

Năm 1922, cơ quan lập pháp vùng Tennesse đã chi tới 65.000USD để mua sắm các vật dụng và xây dựng lại cửa tiệm cũ của tổng thống Johnson. Ngày nay, các du khách có thể dễ dàng đến thăm nơi này trong Nhà tưởng niệm tại Khu lịch sử quốc gia Andrew Johnson.

(còn nữa)
Anh Dũng

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Phong cách quản lý của cựu Chủ tịch tập đoàn IBM

09:13' 19/02/2008 (GMT+7)

(Lanhdao.net). Đề cập đến vai trò của việc quản lý, Thomas John Watson - người khai sinh và cựu Chủ tịch của tập đoàn IBM khẳng định, đây chính là xương sống của một công ty vững mạnh. Ông đề cao chữ "man" (con người) trong từ "manager" (nhà quản lý). Ông cho rằng: "Một người sẽ được biết đến bằng chính công ty mà người đó nắm giữ", đồng thời, "một công ty sẽ được biết đến bằng chính những con người mà nó có".

Quản lý nghĩa là hỗ trợ

Nhiều người cho rằng, di sản lớn nhất mà Watson để lại là chính phong cách quản lý độc đáo của ông. Ông tin tưởng: "Một nhà quản lý nên xem vị trí của mình như một cơ hội tuyệt vời để đáp lại những sự hỗ trợ khác". Ông thực sự tin tưởng vào các nguyên tắc của sự cân bằng và hợp tác, và tâm niệm: "Nhà quản lý là người hỗ trợ cho toàn bộ nhân viên trong công ty".

Có thể Watson đã leo lên đến đỉnh của nấc thang tổ chức, nhưng ông biết rằng nếu không có những người bên dưới ông, cái thang đó sẽ dễ dàng đổ xuống.


Thomas John Watson - cựu Chủ tịch của tập đoàn IBM. Ảnh chụp năm tại khách sạn Savoy, Luân Đôn, năm 1936. Ảnh: Corbis


"Một người, tôi không quan tâm đến người đó có khả năng thế nào, cũng không thể làm việc và tham gia vào tất cả các chi tiết của việc kinh doanh - có thể thực hiện bất kỳ điều gì mà không có sự hỗ trợ của toàn bộ tổ chức", Watson nói. "Công ty này không phải là mình tôi, hoặc bất kỳ nhà điều hành nào có thể làm một mình. Nó rất lớn. Công ty của chúng tôi phát triển hàng năm và luôn thành công bởi vì mọi người đều đóng góp vào thành công của nó".

Watson tin rằng quản lý tốt nghĩa là sẽ tạo ra một tổ chức tốt và sự hợp tác là cách duy nhất mà công ty có thể giành được mục tiêu. "Hợp tác nghĩa là cho càng nhiều điều bạn nhận được càng tốt", ông nói. "Bổn phận đầu tiên của mọi nhà quản lý là giúp đỡ những người dưới sự hướng dẫn của mình. Lắng nghe cả cấp dưới cũng như cấp trên".

Không chỉ thế, Watson cũng tin vào tầm quan trọng của việc chia sẻ một tầm nhìn chung. Để giành được thành công, nhà quản lý phải đảm bảo rằng mọi người trong công ty phải cùng hướng về một nơi. Trong một lần nói chuyện với nhân viên, Watson nói: "Chúng ta đã chứng minh được giá trị của máy móc với thế giới, và tôi cảm thấy bổn phận của chúng ta là phải lên kế hoạch để việc kinh doanh có thể tiến triển liên tục. Tôi muốn tất cả các bạn có cùng tầm nhìn và niềm tin ở IBM".

Trong lúc nhấn mạnh vào tầm quan trọng của nhóm và sự hợp tác, Watson vẫn đề cao tầm quan trọng của cá nhân và trách nhiệm. "Hãy học cách tự giám sát", ông nói. Thế nên, cho dù Watson chưa bao giờ đòi hỏi nhân viên mặc đồng phục, thì comple đen - bộ trang phục mà Watson cho rằng sẽ thể hiện sự trang trọng - cũng vẫn nhanh chóng trở thành đồng phục của công ty.

Sợ những người tuân theo hơn là những kẻ lập dị

Watson cho rằng: "Chúng tôi luôn tiến lên ở IBM, đó là vì mọi người sẵn sàng nắm bắt cơ hội, vượt qua các chướng ngại, và thử những điều mới mẻ".

Watson đã tin tưởng vào tương lai của ngành công nghiệp máy tính. Ông đặt cược cả thời gian, công sức và hầu hết số tiền mình có vào linh cảm rằng việc kinh doanh máy lưu giữ thông tin và tự động hóa rồi sẽ phát triển. Ông nắm bắt cơ hội và cuối cùng đã được đền đáp xứng đáng.

Cha đẻ của "Người khổng lồ xanh"

Cựu Chủ tịch IBM: Thành công = 2 x Thất bại

"Hãy đi theo con đường của một người suy nghĩ mạo hiểm và độc lập", Watson nói. "Mang các ý tưởng của bạn đến các cuộc tranh luận. Nói những suy nghĩ của bạn và sợ những người chỉ thích tuân theo hơn là những người có suy nghĩ lập dị".

Với tinh thần sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm và tìm tòi những điều chưa biết, Watson quyết định không chấp nhận làm những công việc truyền thống. Ông từ chối những công việc an toàn và chấp nhận thử thách chính mình.

"Phát triển sáng kiến của bạn", Watson nói. "Hãy làm điều mà không ai khác đã làm". Kể từ khi bắt đầu sự nghiệp và đặt cược vào các máy điện tử và kỹ thuật số, Watson đã bước đến một vùng đất mới. Ở đó không có điều gì đảm bảo rằng các chiến lược sẽ thành công, nhưng ông sẵn sàng chấp nhận những mạo hiểm đó.

"Phải không bao giờ ngừng việc mở đường", Watson nói. "Ngày hôm qua, chúng ta mở đường cho hôm nay, và hôm nay, chúng ta mở đường cho ngày mai". Không e ngại những mạo hiểm, chẳng những thế, Watson còn thách thức chúng, phát triển hơn từ thành công và học từ thất bại.

Thái độ đó của ông đã gây ấn tượng tốt với mọi người, từ người quản lý tới những nhân viên trong công ty. Ông nhận thấy có "quá nhiều người đợi người khác đưa cho họ một điều để thúc đẩy, còn ở IBM, chúng tôi cố gắng phát triển những người tự thúc đẩy".

Nhân tố quan trọng nhất để Watson luôn chấp nhận mạo hiểm là thành thực với chính mình, đi theo bản năng và tin tưởng vào khả năng hành động. "Thành công sẽ được xác định bằng thái độ mà bạn sử dụng các công cụ được giao để làm việc", Watson nói. "Khi thực hành nghệ thuật bán hàng, phải sử dụng tất cả tài năng của bạn. Đặt tất cả những điều bạn có vào nỗ lực của mình, trên hết là đặt nhân cách của bạn vào đó. Đừng sao chép của ai. Hãy là chính mình".

Tin vào sức mạnh của suy nghĩ

"Tất cả các vấn đề của thế giới có thể được giải quyết dễ dàng nếu con người sẵn sàng suy nghĩ", Watson tin tưởng như vậy. "Nhưng vấn đề là người ta thường viện đến tất cả các loại thiết bị để không phải suy nghĩ, bởi suy nghĩ là một công việc vất vả".


Watson chỉ sử dụng một từ chứ không phải là cụm từ như của các công ty khác, làm động lực gắn kết toàn công ty. Từ đó là “Think” (suy nghĩ).


Theo Watson, với một doanh nghiệp thành công, không có gì quan trọng hơn chính là chất lượng của những "bộ óc" bên trong nó. Không có sự kết hợp quan trọng giữa sự giáo dục và hiểu biết thì chẳng có số vốn nào, hay thậm chí sự may mắn nào, có thể đưa một công ty lên vị trí hàng đầu.

"Điều mà mọi doanh nghiệp cần là có nhiều người chịu khó suy nghĩ hơn", Watson nói. Watson cũng là người tin tưởng vào sức mạnh của cá nhân có thể hình thành nên tương lai. Với sự rõ ràng trong tư duy, với sự quyết đoán và kiến thức, sức mạnh của suy nghĩ có thể lớn hơn nhiều so với tưởng tượng của mọi người. "Hãy suy nghĩ", Watson nói. "Suy nghĩ về sự hiện diện của bạn, sự kết hợp, hành động, tham vọng, cách làm việc".

"Sự giáo dục là nền tảng của sự tiến bộ", Watson nói. "Nghiên cứu là sự đảm bảo trước cho sự tiến bộ của chúng ta". Watson tin rằng: "Người sẵn sàng học hỏi, đòi hỏi sự giáo dục cần thiết", sẽ là những người thành công, không chỉ ở IBM mà ở toàn bộ quá trình kinh doanh. "Điều mang lại thành công chính là sức mạnh con người và sức mạnh não bộ", ông nói. Để thực hiện điều này, Watson đã đầu tư khá nhiều cho nhân viên, trong đó có cả việc đầu tư cho sự giáo dục của họ.

Watson tin rằng sự giáo dục có thể là đốm lửa bên trong công ty của mình. "Kiến thức tạo ra sự nhiệt tình" - ông tin tưởng có lòng nhiệt tình thì mọi điều đều có thể. Ông biết rằng IBM sẽ thành công nếu ông truyền cảm hứng cho đội quân của mình, bằng việc dạy cho họ, và bằng việc tập hợp họ xung quanh một tầm nhìn chung. Ông khẳng định: "Kế hoạch tốt thì việc kinh doanh sẽ tốt. Kế hoạch phải phản ánh thực tế và óc thẩm mỹ trong kinh doanh, nhưng trên tất cả, kế hoạch phải chủ yếu là để phục vụ con người".

Nguyệt Ánh
tổng hợp

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Lãnh đạo và tầm ảnh hưởng của lời nói, hành vi

08:53' 05/03/2008 (GMT+7)

Hãy quan sát những việc bạn làm và suy nghĩ về những gì bạn nói ở mọi thời điểm bởi vì mọi hành vi của bạn có tác động và ảnh hưởng lớn lao đến nhóm của bạn. Đó là lời khuyên của Marshall Goldsmith - chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực quản lý và lãnh đạo cho CEO của các tổ chức trong cư xử đối với nhân viên và tổ chức của mình.



Nhân viên luôn quan sát mọi cử chỉ, hành vi
của lãnh đạo. Ảnh: Corbis

"Jim là CEO còn người báo cáo trực tiếp của anh ta là Harry. Harry được đánh giá là một CEO tiềm năng, từng giữ chức Phó Chủ tịch quản trị.

Có lần Jim có nhờ tôi huấn luyện cho Harry và một phần trong phương pháp huấn luyện của chúng tôi là yêu cầu Harry thu thập phản hồi từ các cổ đông chủ chốt của công ty, trong đó có cả Jim.

Lãnh đạo đòi hỏi sự kiềm chế

Phản hồi mà Jim đưa ra đối với Harry là về cách cư xử gần đây của anh ta trong cuộc họp nhóm có sự tham dự và quan sát của một vài đồng nghiệp. Harry đã hành động không phù hợp với cấp bậc quản trị của mình. Xét một cách toàn thể, Harry được coi là một "bậc anh tài" chiến lược, với đầu kinh doanh khiến người khác phải ngạc nhiên. Tuy nhiên, Harry lại là người hay to tiếng và dễ cãi vã khi giải quyết công việc với mọi người. Thi thoảng, anh ta còn đưa ra những lời bình luận bột phát vô tình xúc phạm người khác. Phản ứng của Harry đối với phản hồi này hàm ý rằng anh ta tin rằng một vài đồng nghiệp của anh đã bị chỉ trích quá mức.

"Chào đón thế giới của tôi" - Jim thở dài. "Nếu như bạn từng muốn trở thành một CEO, hãy làm quen với điều đó. Mọi người sẽ lắng nghe những gì bạn nói, quan sát xem bạn hành động thế nào ở mọi cuộc gặp trong suốt quãng sự nghiệp còn lại của bạn. Bạn nên cảm ơn vì biết được phản hồi thẳng thắn này và đã được trao cơ hội để nhận ra bài học từ nó".

Lời khuyên của Jim là hãy kiềm chế. Khi bạn càng thăng tiến, mọi người càng chăm chú lắng nghe bạn nói và đánh giá mọi hành động của bạn. Và với những hành vi không đẹp của một vài vị quản trị cấp cao cùng những bưu kiện thanh toán lớn hơn gửi tới quản lý cấp cao, các nhà quản trị sẽ phải thận trọng và đối mặt với những áp lực lớn hơn bao giờ hết.

Cẩn thận với internet

Trước đây, báo chí có xu hướng đăng tải một cách khiêm tốn những hành vi không phù hợp của các nhà quản trị lớn. Nhưng những ngày đó đã qua lâu rồi. Với tiến bộ của khoa học công nghệ ngày nay, một lời nói hớ hênh nhẹ nhất trên blog cũng có thể trở thành vấn đề chỉ trong tích tắc. Blog - tưởng rằng là nơi người ta có thể tự do đưa những bức ảnh hay đoạn băng video cũng trở thành nguy hiểm vì nó có nguy cơ bị phổ biến.

Song khi bị phát tán, lý do quan trọng nhất khiến lãnh đạo lo lắng không phải là truyền thông mà là tác động tiềm năng của nó đối với những người mà họ đang lãnh đạo. Với tư cách là người đứng đầu, việc bạn cư xử thế nào là một vấn đề lớn. Tiếng nói của bạn có ảnh hưởng đến đâu tỷ lệ thuận với chức vụ, cấp bậc của bạn và tất nhiên là với cả số những những người chịu tác động của hành vi đó. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời, đừng cãi vã. Trước khi hành động, hãy quan sát những gì bạn nói và cân nhắc mình sẽ hành động như thế nào trong quãng sự nghiệp còn lại của bạn.

Trong công tác lãnh đạo, có những nhiệm vụ khác thú vị như tập hợp đơn vị, đạt được tầm nhìn, kỷ niệm thành công lớn lao. Thế nhưng, cũng có những nhiệm vụ khác khiến bạn dễ nản nhưng không vì thế mà nó không có vai trò quan trọng. Không ai làm phim về những lãnh đạo ngồi từ đầu đến cuối trong suốt một buổi họp dài để nghe tất cả các bài phát biểu, nhưng đó là rất nhiều trong số những gì mà các nhà lãnh đạo tổ chức làm.



Chỉ trích không phải là cách cư xử hay
đối với nhân viên. Ảnh: Corbis.

Bạn có nghĩa vụ với nhóm của bạn

Nhiều nhà quản trị dành hàng giờ đồng hồ ngồi nghe những bài thuyết trình bằng PowerPoint tẻ nhạt và buồn chán về các chủ đề mà họ đã biết hoặc những chủ đề muôn thuở không có thay đổi gì mới. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất nhận ra rằng những bài phát biểu này có thể là kết quả của hàng giờ nỗ lực của các nhân viên các cấp của họ trong tổ chức. Họ nhận ra rằng những nhân viên này quan tâm đến sự phản ứng của ông chủ đến mức nào.

Các nhà lãnh đạo nhiệt tình sẽ chủ động lắng nghe và trò chuyện với nhân viên của mình để thể hiện sự quan tâm, sự thích thú và hăng hái bất chấp họ có mệt thế nào. Họ nhận ra rằng mọi người trong phòng không chỉ nghe những lời bạn nói mà còn quan sát mọi biểu hiện trên gương mặt của bạn. Sẽ là tốt nhất nếu tránh được những dấu hiện thể hiện sự khó chịu, buồn chán hay dửng dưng không quan tâm gì đến người khác vì những biểu hiện tương tự như vậy từ một nhà lãnh đạo có sức tàn phá rất lớn. Nói cách khác, ghi nhận và ủng hộ là một cách công nhận nhân viên và cung cấp cảm hứng cần thiết cho ho sau khi đã bỏ ra nỗ lực lớn.

Nếu như bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời, hãy thừa nhận rằng, không có công tắc "tắt" khi bạn ở bên cạnh những người mà bạn đang lãnh đạo. Uy quyền của bạn tăng lên tỷ lệ thuận với sự cẩn thận và trách nhiệm.

Lần tới bạn có cuộc gặp với các nhân viên trong đội nhân sự và bạn bắt đầu thấy nản, không muốn nghe. Hãy tưởng tượng xem, nếu lúc ấy bạn xuất hiện trên truyền hình, thì vẻ mặt ấy sẽ thế nào? Hãy tưởng tượng những lời nói, hành vi và thậm chí những biểu lộ nhỏ nhất của bạn cũng bị ghi lại và gửi cho những người quan tâm, lúc ấy sẽ ra sao?

Sau đó hãy nghĩ về thực tế những người trong phòng đang nhìn bạn. Nhóm của bạn đang lắng nghe và họ rất quan tâm đến biểu hiện và tâm trạng của bạn. Do đó, hãy hành động cho phù hợp".


Marshall Goldsmith là giáo sư trường đại học Quốc tế Alliant. Ông là chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực quản lý và lãnh đạo, là nhà sư phạm đồng tác giả của nhiều cuốn sách cũng như bài viết có chiều sâu về lĩnh vực lãnh đạo. Ông là một trong những người có uy tín và có quyền lực nhất trong việc tư vấn và giúp đỡ các lãnh đạo ra quyết định và quản lý, thay đổi thành công trong lĩnh vực lãnh đạo và nhân viên làm việc theo nhóm có hiệu quả. Ông từng được Hiệp hội Quản trị Mỹ (AMA) bình chọn là một trong 50 nhà lãnh đạo và tư duy vĩ đại có ảnh hưởng lớn tới lĩnh vực quản l‎ý.

Marshall Goldsmith
Theo BussinessWeek

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Người phụ nữ tuyệt vời của ông Lee Myung-bak

20:05' 07/03/2008 (GMT+7)

Chọn ngày cưới trùng với ngày sinh nhật - đó là chủ ý của Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak, bởi ông muốn đây sẽ là ngày ý nghĩa, khó quên trong cuộc đời. Suốt 37 năm chung sống, mỗi khi đến ngày 19/12, tổng thống đều tặng hoa hồng cho phu nhân Kim tương đương với số hoa mà ông nhận được trong ngày sinh nhật.



Hai vợ chồng Tổng thống Hàn Quốc
Lee Myung-bak, Ảnh: Tân Hoa Xã

Không chê chồng … xấu

Ngày 19/12 có thể nói là ngày “tam hỷ lâm môn” của tân tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak, khi ông cùng lúc đón nhận 3 niềm vui mới là: thắng cử tổng thống, mừng sinh nhật thứ 66 và kỷ niệm 37 năm này cưới với phu nhân Kim Yoon-ok. Tân tổng thống vui mừng nói trong sự xúc động: “Có được thành công này cũng là bởi sự hẫu thuẫn vững chắc từ gia đình tôi, đặc biệt là người vợ thủy chung, chân thành”.

Phu nhân Kim Yoon-ok tốt nghiệp trường đại học nữ sinh Ewha, bà sinh ra trong một gia đình gia giáo và là con út sau 5 anh chị em. Cha của bà cũng từ có 47 năm hoạt động trong lĩnh vực chính trị. Khi còn học phổ thông, phu nhân Kim từng được giải nhất cuộc thi sinh viên thanh lịch trước toàn trường. Năm đó, sau khi trải qua mối tình đầu buồn, bà được một người bạn giới thiệu gặp với ông Lee.

Trong thời gian tìm hiểu, nhiều lần vì lí do công việc nên ông Lee luôn thất hẹn với người yêu, nhưng với tính cách thoải mái, hiền lành, bà Kim sẵn sàng bỏ qua và chia sẻ với ông mọi chuyện. Chính bởi vậy, mỗi khi có cơ hội, ông đều dành tặng bà những lời khen đầy tình yêu thương, rằng bà là một nửa không thể thiếu trong cuộc đời của ông.

Thế nhưng, cha phu nhân Kim ngược lại. Ông cụ luôn mong muốn con gái mình sẽ lấy một người chồng làm trong ngành an ninh và cho rằng ông Lee… xấu trai, không xứng với bà. Tuy nhiên, sau nhiều lần khuyên nhủ con gái không thành, cuối cùng ông cũng chấp thuận mối nhân duyên giữa hai người.

Không chỉ cha của phu nhân Kim, ngay cả những người bạn thân của bà Kim lúc đó cũng tỏ ra ngạc nhiên trước đám cưới của bà. Họ cho rằng về ngoại hình, tổng thống thua xa vợ của mình. Với tình cảm chân thành dành cho chồng, bà Kim không hề băn khoăn trước những lời đàm tiếu, bởi với bà, ngoại hình không quan trọng bằng tình nghĩa họ dành cho nhau.

Ngày 19/12/1970, trước sự chứng kiến của mọi người, bà Kim Yoon-ok đã lấy ông Lee Myung-bak khi đó đang làm Chủ tịch tập đoàn Hyundai. Sau đám cưới, công việc của tổng thống rất bận rộn, thường xuyên phải đi công tác nước ngoài. Phu nhân Kim từ đó là hậu phương vững chắc cho chồng, quán xuyến tất cả mọi việc trong nhà, đồng thời nuôi dạy chu đáo 4 người con, gồm 1 trai 3 gái. Tổng thống cảm nhận được tình yêu thương chân thành và đức hi sinh của vợ nên luôn tự hào với mọi người rằng ông là người hạnh phúc nhất khi có được một báu vật là bà Kim Yoon-ok.



Ảnh: Yonhap.

"Hãy để cha đi theo con đường chính trị trước mắt"

Năm 1992, ông Lee từ bỏ sự nghiệp kinh doanh để tham gia hoạt động chính trị. Năm 1996, vì vi phạm luật tranh cử, ông không được tranh cử vào chức vụ nghị sĩ quốc hội. Ông lưu lại Mỹ tới năm 2002 mới về nước và tranh cử chức thị trưởng thành phố Seoul. Trong 10 năm dài tha hương, phu nhân Kim luôn ở bên ông, cùng ông vượt qua mọi khó khăn thử thách. Khi chồng đương chức thị trưởng, bà cũng thường xuyên gặp mặt các cán bộ dưới quyền ông, ân cần hỏi han, quan tâm tận tình. Bà cũng có nhiều đóng góp đối với hoạt động của tổ chức phi chính phủ, giúp thăng tiến sự nghiệp cho chồng của mình.

Phu nhân Kim cũng là người rất thẳng thắn và bộc trực. Là người thân cận nhất với tổng thống và cũng là cánh tay phải đắc lực, đã đóng góp nhiều ý kiến trong những chính sách chính sách của chồng. Trong mọi vấn đề, phu nhân luôn quan tâm chu đáo tới tổng thống, từ cách ăn mặc cho đến sức khỏe của ông, bởi đôi khi vì quá bận mà ông không chăm sóc cho bản thân.

Không chỉ chăm sóc chồng chu đáo, bà còn là chỗ dựa tinh thần cho ông. Khi ông quyết định có nên tham gia tranh cử tổng thống hay không, trong khi 4 người con đều phản đối thì bà Kim lại ủng hộ ông tích cực. Bà ân cần giảng giải cho các con: “Cha các con đã quyết, hãy để cha đi theo con đường chính trị trước mắt. Dẫu có gian khổ thử thách thì mẹ tin cha sẽ vượt qua”.

Người vợ không "hào nhoáng"

Nói năng rõ ràng dứt khoát là điều tốt nhưng đôi khi cũng trở thành điểm yếu của phu nhân Kim Yoon-ok. Phu nhân là một người xinh đẹp, đoan trang, dịu dàng nhưng trong khi nói đôi khi giọng của bà còn mang giọng địa phương nên gây phản cảm cho người nghe. Do vậy bà cũng không mấy khi xuất hiện trước những buổi họp của chồng.

Không hào nhoáng với vẻ bên ngoài, phu nhân Kim lại là một người vợ, người mẹ rất tuyệt vời. Bà đã từng tham gia quay một chương trình dạy nấu ăn, rằng làm thế nào chỉ với 10 đô có thể nấu được một bữa cơm vừa dinh dưỡng vừa tiết kiệm. Bí quyết này của bà đã nhận được rất nhiều sự hưởng ứng của khán giả, đặc biệt là các bà nội trợ. Chương trình ngay sau đó được phát trên mạng internet và đạt 1,3 triệu lượt người xem.

Trương Nhung
Theo Nhật báo thế giới

[vukhuc_club79]

--------------------------------------------------------------------------------


Tổng thống Lee Myung-bak và những tiết lộ độc nhất

16:27' 04/01/2008 (GMT+7)

Trên Nhật báo Hàn Quốc, ông Lee Myung-bak đã trải lòng mình với tư cách là một công dân bình thường. Ông thừa nhận, tửu lượng của mình chỉ cỡ... 1 chai bia.



Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak.

* Ngày, tháng, năm sinh của ông?

- 19/12/1941 (trùng với ngày bầu cử Tổng thống năm 2007).

* Ngày cưới?

- 19/12/1970 (ngày cưới chọn trùng với ngày sinh để không bao giờ quên).

* Các số đo cơ thể?

- Cao 1.73m, nặng 70kg, vòng eo cỡ 32.

* Nhóm máu?

- B.

* Sở thích?

- Tennis, phim ảnh.

* Tửu lượng?

- 1 chai bia

* Khẩu hiệu?

- “Theo đuổi đến cùng”

* Điều gì ông không thích ở mọi người?

- Tính vô trách nhiệm

* Đặc điểm gì của cơ thể mà chỉ bản thân ông mới biết?

- Bàn tay tôi dài hơn mức bình thường, vì thế cánh tay cũng dài hơn

* Điều gì trong quan hệ giữa các cá nhân được ông đánh giá cao?

- Lòng tin.

* Phương pháp tốt nhất để giải stress?

- Luyện tập thể thao cường độ cao.



Tổng thống Lee Myung-bak. Ảnh: StarBulletin

* Tuổi thơ ông từng mơ ước lớn lên sẽ làm gì?

- Thầy giáo và lính cứu hoả.

* Vị trí thấp nhất về học lực hồi ông còn học phổ thông?

- Thứ ba của lớp.

* Quan điểm của ông thế nào về việc phụ nữ và đàn ông cùng kiếm tiền nuôi gia đình?

- Tôi ủng hộ ý tưởng này nếu cả hai cùng đồng ý.

* Khi gặp một người phụ nữ, điều gì làm ông chú ý trước tiên?

- Đôi mắt.

* Sau khi mãn nhiệm, ông dự định sẽ làm gì?

- Tôi sẽ làm giáo viên cấp I hoặc nhà khảo cổ.

* Những môn thể thao nào là sở trường của ông?

- Tennis và bơi lội.

* Theo ông, điểm gì là khác biệt nhất giữa phụ nữ và đàn ông?

- Sự nhạy cảm.

* Ông có để ý nhiều đến trang phục?

- Không, việc này đã có vợ tôi lo.



Tổng thống Lee Myung-bak.

* Khi bực tức, ông thường phản ứng như thế nào?

- Tôi nhắm mắt lại và mắm môi.

* Ông có đặc điểm hay thói quen gì thú vị?

- Nếu mệt quá, tôi có thể thiếp đi ngay trên ô tô.

* Ông biết nấu ăn chứ?

- Tôi biết, thậm chí còn nấu ngon một số món.

* Nếu có thêm một cuộc sống nữa, ông muốn làm gì?

- Tôi vẫn muốn thử làm nghề giáo.

* Nếu có thời gian rỗi, ông thích nghiên cứu gì?

- Tôi muốn luyện thư pháp vì hồi nhỏ tôi viết chữ rất đẹp.

* Khi nào ông cảm thấy hài lòng với cơ thể nhất?

- Những năm 20-30 tuổi.

* Giây phút hạnh phúc nhất cuộc đời ông?

- Khi đứa cháu nội tôi chào đời.

* Tình yêu đầu tiên của ông?

- Tôi ngồi ngay sau bàn cô ấy hồi lớp 5. Nhưng cô ấy không nhận ra tình cảm của tôi.

* Trung bình một tháng ông đọc khoảng bao nhiêu cuốn sách?

- Thường thì khoảng 10 cuốn. Nhưng thời gian này tôi quá bận nên chỉ đọc được từ 1 đến 2 cuốn.

* Giả sử ngày mai sẽ là ngày tận thế, ông muốn làm điều gì?

- Tôi còn phải suy nghĩ. Nhưng có lẽ việc trước tiên là phải ăn một quả táo.

* Nếu ông làm phẫu thuật thẩm mỹ, bộ phận nào trên cơ thể ông muốn thay đổi?

- Ngoại hình của tôi là do cha mẹ tạo nên, vì thế tôi thấy không cần thiết phải thay đổi. Tuy nhiên, một số người tư vấn tôi nên làm phẫu thuật để tạo mắt hai mí.

* Ông thường ngủ thế nào?

- Tôi cứ đặt lưng xuống là ngủ ngay. Nếu đang ngủ mà có điện thoại, tôi vẫn trả lời bình thường rồi quay sang ngủ tiếp.

* Nếu có người đến nơi hẹn muộn, ông sẽ đợi bao lâu?

- Cái này còn tuỳ thuộc vào hoàn cảnh. Nếu đấy là phụ nữ, tôi có thể đợi đến khi họ có mặt, bất kể là bao lâu.

* Ông có ganh tỵ với ai không?

- Có, tôi ganh tỵ với Nữ hoàng quần vợt người Nga Sharapova. Cô ấy có thể kiếm tiền chỉ bằng việc chơi tennis.

* Điều gì trong đời khiến ông tiếc nhất?

- Tôi tiếc là chưa một lần mua cho mẹ được một tấm áo.

* Giây phút ông cảm thấy xấu hổ nhất?

- Hồi còn học phổ thông, tôi đã phải bán hàng cạnh trường học, mà hồi đó trường tôi toàn con gái.

* Ông đánh giá thuộc quyền dựa trên những tiêu chí nào?

- Óc sáng tạo, tích cực

* Trong cuộc sống, ông có đặc biệt hàm ơn ai không?

Mẹ tôi và người thày đã dạy tôi ở lớp buổi tối.

* Giả sử bây giờ phu nhân ông khóc, ông sẽ làm gì?

- Tôi sẽ ngồi đợi cho đến khi bà ấy bình tâm lại.

* Ông có biệt danh nào không?

- Có đấy: chiếc máy ủi (không phải ủi thường mà được trang bị cả máy vi tính)

* Thứ vật dụng gì được ông nâng niu nhất?

- Chiếc máy ảnh “Leika M-3”. Tôi mua nó bằng tiền tháng lương đầu tiên.

* Ví tiền của ông có “rủng rỉnh”?

- Không, tôi chỉ mang theo người khoảng 100 USD để ăn trưa.

Cường Nguyễn
Theo Rianru

[vukhuc_club79]

--------------------------------------------------------------------------------


Những bài học lãnh đạo từ các cựu Tổng thống Mỹ

10:42' 27/02/2008 (GMT+7)

Chúng ta có thể học được những gì về cách lãnh đạo từ các cựu tổng thống Mỹ vĩ đại như George Washington, Abraham Lincoln, Franklin D. Roosevelt, và John F. Kennedy? Những lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có thể học được rất nhiều từ sự thông thái, từng trải và phong cách quản lý của một số trong những vị cựu tổng thống được ngưỡng mộ nhất.



George Washington: Một doanh nhân có đạo đức

Washington đúng là một nhà chỉ huy quân sự truyền cảm. Sự lãnh đạo, tầm nhìn và dũng cảm của ông đã đưa đất nước thoát khỏi cuộc chiến tranh đẫm máu và lập nên liên bang thống nhất. Washington đã trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, có khả năng truyền cảm hứng và có ảnh hưởng mà những đóng góp quan trọng trong lịch sử của ông đối với quốc gia đã ăn sâu vào tính cách vị tổng thống này.

Vượt qua không ít khó khăn, ông vẫn giữ được bản chất chân thật, kiên định, có nhân cách. Và điều đó đã nâng ông lên vai trò là người tiêu biểu cho các nhà lãnh đạo trên thế giới. Và từ đó, không một vị tổng thống nào có thể vượt qua được “cây cổ thụ” này.

Washington cũng là một doanh nhân và một chủ trang trại đổi mới. Bằng chứng, ông là người đầu tiên ở Mỹ khởi xướng việc gây giống và sử dụng con la - một loại thú lai giữa một con lừa đực với một con ngựa cái.

Những nhà lãnh đạo muốn nuôi dưỡng và phát triển những ý tưởng mới trong khi vẫn gìn giữ cốt cách kiên định nên nhìn ra trông rộng và học cách George Washington đã kiểm soát bản thân ông thế nào.



Abraham Lincoln: nhà khuyến khích tài ba

Hình ảnh của Lincoln xuất hiện trong những đồng xu và đồng 5 đô la Mỹ. Xét về mặt lãnh đạo, không ít người hiện nay đánh giá Abraham Lincoln là vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử nước Mỹ, vị lãnh đạo vĩ đại nhất trong khoảng thời gian khó khăn nhất của quốc gia.

Trong cuốn sách “Team of Rivals" (tạm dịch: Nhóm những địch thủ), nhà sử học Doris Kearns Goodwin đã làm sáng tỏ chân dung nhà lãnh đạo tài giỏi Lincoln: con người đi lên từ sự vô danh đến một vị tổng thống, vượt qua ba đối thủ lỗi lạc với tài năng và danh tiếng được cả quốc gia biết đến. Khi Lincoln chiến thắng, các đối thủ cạnh tranh tài năng hơn ông đã mất hết tinh thần và nổi giận. Thật ngạc nhiên là ông đã mời tất cả 3 vị này tham gia nội các của mình với những vai trò nổi bật, quan trọng.

Sử gia Goodwin cũng chỉ ra rằng những thành công mà cựu Tổng thống Lincoln có được là khởi nguồn từ tính cách của ông. Tính cách ấy lại được tôi luyện qua những trải nghiệm đã giúp ông giành chiến thắng. Ông có khả năng tuyệt vời khi đặt bản thân mình vào vị trí của người khác để hiểu được cảm nhận của họ, động cơ và mong muốn của họ. Khả năng thấu cảm này giúp Lincoln trên vai trò tổng thống có thể mang những đối thủ bất bình của ông đến với nhau, tạo ra một nội các bất thường nhất trong lịch sử và sắp xếp trọng trách theo tài năng của họ.

Mặc dù có những nhân vật tầm cỡ trong nội các đã gây cho Lincoln nhiều khó khăn đáng kể, nhưng bằng việc dành cho đối thủ những vị trí nổi bật và coi trọng lời nói của họ, Lincoln đã giành được sự tín nhiệm, tôn trọng của họ và tiếp tục vượt qua những thử thách lớn chưa từng có với vai trò tổng thống Mỹ. Những nhà lãnh đạo lỗi lạc theo khuôn mẫu của Lincoln là những người nhanh trí, có nhiều ý tưởng tốt và có đủ niềm tin để giang tay chào đón các đối thủ.

Franklin D. Roosevelt: Người lạc quan chính trị



Thử thách ập đến với vị tổng thống này khi nền kinh tế sụt giảm trầm trọng do tác động của cuộc Đại suy thoái và sau đó là thế chiến thứ 2. Franklin D. Roosevelt - tổng thống thứ 32 của Mỹ - chính là người với những khả năng chính trị tuyệt vời đã đưa đất nước thoát khỏi giai đoạn khó khăn này.

Bốn lần đắc cử, Roosevelt phục vụ nước Mỹ từ năm 1933 đến năm 1945. Ông là tổng thống Mỹ duy nhất tại chức hơn hai nhiệm kỳ. Là nhân vật trung tâm của thế kỷ 20, Roosevelt thường được xem là một trong ba tổng thống vĩ đại nhất dựa trên kết quả của các cuộc thăm dò trong giới học thuật (cùng với George Washington và Abraham Lincoln).

Trong bài diễn văn nhận chức đầu tiên, Franklin D. Roosevelt đã nói một câu rất nổi tiếng rằng: “Điều duy nhất mà chúng ta nên sợ hãi là nỗi sợ của chính mình”. Đối mặt với cuộc suy thoái kinh tế (bắt đầu từ ngày 29/10/1929), ông nói về việc lãnh đạo thế này: “Trong mọi khoảnh khắc tăm tối của dân tộc, một lãnh đạo thẳng thắn và có khí lực rất cần sự cảm thông và sự ủng hộ của tất cả người dân, điều đó rất cần thiết để giúp họ chiến thắng mọi khó khăn. Tôi từng bị thuyết phục rằng các bạn sẽ một lần nữa dành cho giới lãnh đạo sự ủng hộ đó trong thời điểm khủng hoảng này.”

Roosevelt là nhà lãnh đạo nổi tiếng với khả năng đối mặt với chế độ quan liêu chính quyền, điều hòa các đảng phái và những đặc quyền đặc lợi cũng như đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người dân. Trong các buổi nói chuyện trong chương trình phát thanh của ông trên các đài quốc gia, Roosevelt đã chứng tỏ ông là một người có khả năng giao tiếp tuyệt vời để truyền cảm hứng cho nhân dân trong giai đoạn khó khăn.

Trải qua những ngày ảm đạm, ông vẫn giữ được sự điềm tĩnh và không nao núng trước mọi việc. Ông cũng sở hữu cho mình một giác quan tuyệt vời về việc tính toán thời gian. Ông biết khi nào cần tăng sự tín nhiệm cho vị trí tổng thống và khi nào cần giữ uy tín đó để “dự trữ”.

Với Roosevelt, để đạt được thành công, không yếu tố nào quan trọng hơn sự tin tưởng vào chính bản thân mình và niềm tin không gì có thể lay chuyển vào công dân của mình. Quan trọng hơn, ông có khả năng nổi bật trong việc truyền tải sức mạnh và niềm hứng khởi tới người khác, khiến họ tin rằng nếu họ đoàn kết thì mọi việc sẽ như mong muốn.

Những nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng với chính tâm hồn không gì có thể khuất phục của mình và khả năng duy trì sự gắn kết giữa các nhóm khác nhau trong cùng một tập thể chính là một lãnh đạo theo khuôn mẫu Roosevelt.

John Fitzgerald Kennedy: Người nhìn xa trông rộng và có sức lôi cuốn quần chúng



Ông Kennedy tin rằng việc hiểu rõ những người dân mà bạn đang phải gánh vác trọng trách lãnh đạo là kỹ năng quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo: “Điều quan trọng nhất và khó khăn nhất cần đeo đuổi là việc hiểu rõ người dân mà bạn sẽ lãnh đạo. Bạn, ngay cả khi một mình, vẫn là người phát ngôn cho những người vĩ đại và đa số họ thường thầm lặng. Việc quản lý của bạn chính là cách bạn đáp lại những mong muốn sâu sa của người dân và lãnh đạo họ hướng tới những chân trời mới của tham vọng và thành tích".

Đó có thể là kỹ năng khó nắm nhất. Ví dụ một tổng thống phải sàng lọc những ý kiến đôi khi mâu thuẫn về những việc nên làm để cải thiện đất nước. Đó là một công việc phức tạp với nhiều khía cạnh, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có tầm nhìn mà còn cả khả năng đứng vững trước mọi tình huống nguy hiểm. Những nhà lãnh đạo phải khuyến khích những ý tưởng sáng tạo mới và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ hướng về tương lai và thực hiện nó theo “phong cách Kennedy”.

Kathi Kamen Goldmark and Sam Barry
Theo AllBusiness
X.Chi dịch

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Lý Quang Diệu: "Điều hành đất nước như chơi nhạc"

07:51' 06/03/2008 (GMT+7)

Quản lý một đất nước giống như chơi một bản nhạc. Và việc xây dựng cơ sở hạ tầng thực chất lại không phải là vấn đề quan trọng nhất. Vậy đâu là yếu tố giữ vai trò chủ chốt đối với sự phát triển của mỗi quốc gia? - Bộ trưởng Cố vấn Singapore Lý Quang Diệu lý giải trong diễn đàn Diễn đàn Kinh tế Riyadh.


Cựu Thủ tướng, Bộ trưởng Cố vấn Lý Quang Diệu. Ảnh: Chromat.

Người quản lý nắm vai trò quyết định

Phát biểu tại Diễn đàn Kinh tế Riyadh ngày hôm qua, ông Lý đã chia sẻ với những thính giả kinh nghiệm phát triển của Singapore. Theo ông, ngay cả khi các nước trong vùng Vịnh đã rót hàng tỷ đô la để xây dựng cơ sở hạ tầng, nhưng rốt cuộc thì người dân vẫn đặt ra cho ông câu hỏi: Đối với việc phát triển một đất nước, cần điều gì cần quan tâm nhất?

Ông nói xây dựng cơ sở hạ tầng là khâu dễ hơn. Nhưng theo ông "vấn đề là ở chỗ có được những con người điều hành, quản lý những cơ sở hạ tầng ấy, thể chế hóa các kỹ năng, hiểu biết, năng suất mà các vị sử dụng, và cực đại hóa cơ sở hạ tầng đó".

Ông cho hay Singapore tiếp tục đối mặt với thách thức này vì cuộc cạnh tranh giành giật nhân tài giờ đây đã mang tính toàn cầu. Singapore đã mất người tài sang nước này, nhưng cũng tiếp nhận nguồn người tài đổ đến từ nước khác. Do vậy, để Singapore trở thành quốc đảo phồn thịnh đầu tiên của thế giới, cần duy trì chế độ nhân tài, quản lý tốt và cần có một chính quyền "có năng lực". Sự liên tục trong lãnh đạo không chỉ giữa vai trò là nhân tố quyết định cho những nước nhỏ như Singapore mà còn giúp các quốc gia đang phát triển khác trong khu vực vùng Vịnh đạt được sự phát triển liên tục về kinh tế.

Điều hành đất nước giống như sáng tạo một bản nhạc

Ông nói: "Điều hành một đất nước cũng như chơi một bản nhạc. Một bản nhạc tuyệt vời không thể là tác phẩm từ tay một ban nhạc lẻ tẻ vài ba người. Thực tế, bạn cần phải có một dàn nhạc với một vị nhạc trưởng có thể hiểu được thế mạnh của mỗi nhạc công và nhạc cụ mà họ chơi.

Tương tự giống như làm Thủ tướng. Bạn không phải biết tất cả mọi dụng cụ âm nhạc nhưng bạn phải nhận ra rằng, à, anh này thì chơi viôlông giỏi, anh kia chơi đàn viôla, chơi kèn trumpet hay chơi trống giỏi. Sau đó, mới phối hợp họ với nhau và tạo ra một bản nhạc tuyệt vời. Và nếu như bạn đã có một dàn nhạc tuyệt vời rồi, thì bạn có đặt một hình nhân ở đó, bạn vẫn có được bản nhạc tuyệt vời".

Khi được hỏi liệu mô hình kinh tế của Singapore có thể áp dụng vào các quốc gia dầu mỏ như Ả-rập Xê-út hay không, ông nói các nguyên tắc kinh tế giống nhau thì có thể áp dụng vào tất cả các nước. Nhưng để có thể thích ứng với thế giới đang toàn cầu hóa, các nước phải tiếp tục thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Phong Vân

[vukhuc_club79]

Những nguyên thủ… lùn nhất thế giới

20:28' 07/03/2008 (GMT+7)

Điểm qua gương mặt các nguyên thủ trên thế giới có thể thấy rằng phần lớn họ là những người cao to với phong cách ngoại giao đặc trưng. Tuy nhiên, không phải ai cũng có đầy đủ yếu tố về ngoại hình đó. Bằng chứng là thỉnh thoảng người ta vẫn thấy một số nguyên thủ xuất hiện trước công chúng với ống kính chĩa ngược từ dưới lên để làm tăng chiều cao.



Tân Tổng thống Nga Medvedev. Ảnh: Itar-Tass

Các Tổng thống Nga ngày càng lùn đi

Tân tổng thống Nga mặc dù luôn vai ngang vai cùng đương kim Tổng thống Putin trong hầu hết các bức ảnh, nhưng trên thực tế, ông Medvedev chỉ cao có 1m62, nghĩa là thấp hơn ông Putin đến 8 cm. Để khắc phục tình trạng này, giới thân cận tư vấn cho ông luôn bước trước Tổng thống Putin một bước khi hai người song hành.

Có một chi tiết thú vị là các đời tổng thống Nga ngày càng lùn đi. Nếu cựu Tổng thống Boris Yeltsin cao đến 1m89 thì Tổng thống Putin chỉ cao 1m70, và người kế nhiệm của ông, Medvedev, chỉ cao 1m62.



Tổng thống Pháp Sarkozy thấp hơn vợ mình - Đệ nhất
phu nhân Carla Bruni. Ảnh: Epa

Những nguyên thủ có chiều cao khiêm tốn

Tuy nhiên, tân Tổng thống Nga Medvedev vẫn chưa phải là người có chiều cao khiêm tốn nhất trong số các nguyên thủ còn tại vị trên thế giới. Đồng giữ “kỷ lục” này với ông còn có nhà lãnh đạo Triều Tiên Kim Jong-il. Vị nguyên thủ tiếp theo... không cao lắm là đương kim Tổng thống Pháp Nicolas Sarkozy với chiều cao 1m68. Ông thấp hơn đệ nhất phu nhân mới cưới Carla Bruni tới 10cm.

Mặc dù vậy, nếu so với các bậc tiền bối thì chiều cao của 3 nhà lãnh đạo nêu trên vẫn còn ở mức lý tưởng. Người thấp nhất trong lịch sử các nguyên thủ trên thế giới là Tổng thống Mexico Benito Juárez García với chiều cao... 1m35. Ông làm tổng thống liên tục trong 5 nhiệm kỳ từ năm 1867 đến 1872.

Ngoài ra, danh sách này còn kéo dài thêm với thống kê cụ thể như sau:

Thủ tướng Áo (từ năm 1932-1934) Engelbert Dolfus: 1m48.

Thủ tướng đầu tiên của Israel David Ben-Gurion: 1m50

Nguyên Phó Thủ tướng Trung Quốc Đặng Tiểu Bình: 1m50

Cựu Tổng thống Palestin Yasser Arafat: 1m55.

Hoàng đế cuối cùng của Ethiopia Haile Selassie: 1m60

Cường Nguyễn
tổng hợp

[vukhuc_club79]

7 cách để thu phục lòng người

16:59' 11/03/2008 (GMT+7)

Làm việc muốn đạt được hiệu quả cao, cần nhất vẫn là không khí đoàn kết hợp tác của tất cả các cá nhân trong tập thể. Một người quản lý giỏi cần phải là một nhà tổ chức tài năng, luôn thiết lập được một không khí làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc mà vẫn khơi gợi những sáng tạo của nhân viên cấp dưới.




Làm thế nào để thu phục những nhân viên cấp dưới, khiến họ làm việc không chỉ vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích và sự gắn bó với đồng nghiệp? Nhà quản lý hiện đại có thể tham khảo các bí quyết sau đây:

1. Hợp tác và chia sẻ

Hãy chia sẻ những suy nghĩ thường xuyên hơn, lắng nghe và tiếp thu những ý kiến khác sẽ khiến bạn có được sự ủng hộ của mọi người nhiều hơn, nhờ thế triển khai mọi kế hoạch sẽ thuận lợi hơn. Trừ trường hợp họp quan trọng, còn lại hãy luôn ở trạng thái có thể liên lạc được (Internet kết nối, điện thoại bật...) cũng như ở trong tư thế sẵn sàng lắng nghe và giải quyết.

Hãy sát cánh với cấp dưới ở mọi nhiệm vụ, từ khi lên kế hoạch đến việc triển khai chi tiết. Một người quản lý tốt là người chia sẻ được công việc cho từng nhân viên của mình, để ai cũng có được cơ hội khẳng định năng lực và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Đôi khi chia sẻ chính là để bạn nói rõ những lo lắng của mình để cùng giải quyết, đưa ra giải pháp thích hợp.

2. Mỉm cười

Một nụ cười tươi tắn chân thành luôn mang lại may mắn cho mọi người và cũng là một trong những yếu tố gắn kết tình thân. Hãy luôn giữ nụ cười tươi tắn trên môi và chỉ nói những điều cần thiết, tránh dài dòng.

Hãy xóa tan không khí căng thẳng của công sở bằng những nụ cười động viên ấm áp. Tuy vậy cũng cần tiết chế những cảm xúc vui vẻ quá mức tại công sở, điều đó rất dễ khiến các nhân viên hiểu lầm hay cấp trên đánh giá là bạn thiếu chuyên nghiệp.

3. Hiểu người biết việc

Luôn quan tâm đến nhân viên, đặt mình vào vị trí của họ. Điều nguy hiểm nhất của một doanh nghiệp là không biết nhân viên của mình nghĩ gì, những mong muốn, nguyện vọng của họ với nghề nghiệp; sở trường của họ; những cấm kỵ giao tiếp...

Tất cả những điều này cũng quan trọng như mục tiêu chiến lược của công ty, kế hoạch quý của nhóm...Tố chất và tinh thần của nhân viên chính là điểm quyết định cho thành công cuối cùng của mọi kế hoạch.

Luôn có những điều chỉnh kịp thời với những thay đổi từ biểu hiện nhân viên cũng như yêu cầu công việc. Nếu nhân viên làm tốt, có nhiều sáng kiến hãy nhanh chóng thay đổi mức đãi ngộ cho họ. Mức lương luôn cần được điều chỉnh cùng với khối lượng công việc được giao. Tuy nhiên đừng lạm dụng việc “thử sức” nhân viên mới nếu không muốn để tiếng xấu và mất đi những người nhiệt huyết nhất.

4. Không để ý chuyện lặt vặt

Quan tâm đến nhân viên không có nghĩa là để ý và có ý kiến về mọi mặt cuộc sống. Bạn không thích cách ăn mặc của nhân viên này, bạn không thích lối nói chuyện oang oang của nhân viên kia, điều đó cũng không quan trọng đến mức bạn phải nhăn nhó khi đối diện với họ. Hãy chỉ lên tiếng khi mọi việc ảnh hưởng trực tiếp đến công việc chung, làm giảm khả năng sáng tạo của những người khác. Còn lại, hãy thoải mái hơn với các vấn đề nhỏ nhặt thường ngày. Mọi người đều cần được tôn trọng với những nét cá tính riêng của mình.

5. Có nguyên tắc nhưng không cố chấp

Sếp là người đưa ra những quy định chung của tập thể đồng thời cũng là người duy trì những quy định đó trong điều kiện và hoàn cảnh làm việc. Tuy nhiên mọi nguyên tắc đều cần dựa trên hoàn cảnh cụ thể và có những điều chỉnh phù hợp.

Người Á Đông thường “duy tình”, trong công việc thường bị cảm nhận riêng ảnh hưởng hay có những ứng xử kiểu “dĩ hòa vi quý”. Trong một nền kinh tế thị trường như hiện nay, quy mô doanh nghiệp mở rộng, lĩnh vực hoạt động phong phú hơn... đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao hơn nữa tính chuyên nghiệp. Vì thế hay xây dựng một hệ thống quy định chặt chẽ, nơi mọi quyết định đưa ra đều có cơ sở, với sự thông hiểu của mọi người.

6. Biết tôn trọng cấp trên và lợi ích chung

Dù thế nào thì cấp trên của bạn cũng là người đưa ra những quyết định và bạn hãy nên vui vẻ để thực hiện điều đó, như là việc bạn muốn cấp dưới của mình thi hành nhiệt tình và có trách nhiệm những mệnh lênh của mình.

Hiện nay nhiều sếp trẻ tuổi được đào tạo tốt, có tham vọng, cấp tiến. Tuy nhiên việc tự tin thái quá vào khả năng của bản thân khiến họ có chiều hướng phản đối những cấp trên giàu kinh nghiệm của mình.

Lợi ích chung của doanh nghiệp là quan trọng nhất, nó sẽ đảm bảo tương lai thăng tiến của bạn. Vì thế hãy tôn trọng cấp trên và cống hiến cho doanh nghiệp. Trong trường hợp không hài lòng với những biểu hiện làm xâm hại lợi ích công ty của lãnh đạo, hãy chuẩn bị những ý kiến của bạn một cách khoa học có hệ thống, chọn thời điểm thích hợp để trình bày nó một cách mềm mỏng.

Sẽ là không cần thiết và thậm chí là ngu ngốc khi muốn nổi bật ngay trước những nhà lãnh đạo dày dặn của bạn.

7. Tránh trầm trọng hóa vấn đề

Tất cả mọi vấn đề đều có cách giải quyết nào đó, chủ yếu là tìm được nguyên nhân thì chắc chắn sẽ có những giải pháp khắc phục. Trong mọi tình huống người lãnh đạo cần giữ được sự tỉnh táo, điềm tĩnh, tránh làm cho nhân viên của mình hoang mang.

Tránh trầm trọng hóa vấn đề còn thể hiện ở việc không làm to chuyện những lỗi lớn của nhân viên. Khi không hài lòng hãy dùng biện pháp đối thoại chứ không nên “đấu tố” ầm ỹ, cảnh cáo gián tiếp khiến không khí doanh nghiệp nặng nề. Điều này cũng có thể khiến nhân viên của bạn bớt tôn trọng bạn đi. Tốt nhất là hãy tổ chức một cuộc trò chuyện 2 người thẳng thắn nhưng tế nhị, mọi chuyện sẽ được giải quyết ổn thỏa.

Không thể điều hành doanh nghiệp thành công nếu không tạo lập được một môi trường làm việc tốt.

Mỹ Trang
Theo zstxooo









» Ý kiến phản hồi:

Xin vui lòng nhập các thông tin dưới đây.

Họ tên (*)
Cơ quan/Trường
Địa chỉ
Điện thoại
Email (*)
Nội dung (*)


Bạn chưa nhập họ tên !
Bạn chưa nhập nội dung !
Bạn chưa nhập email !
Email không đúng định dạng
Cảm ơn những đóng góp của bạn.



Các tin mới



Những chiêu để nhanh thành sếp (17/03)

Khi vợ hoặc chồng chính là đối tác làm ăn (14/03)

Khi nào đám đông trở nên ngu ngốc? (13/03)

Những điều nên và không nên khi sa thải nhân viên (12/03)



Các tin đã đăng



Tìm hiểu vị sếp tương lai (10/03)

10 nữ doanh nhân hàng đầu Trung Quốc (phần 2) (08/03)

10 nữ doanh nhân hàng đầu Trung Quốc (phần 1) (07/03)

Nam giới nghĩ họ biết gì về các nữ quản lý? (07/03)

5 bài tập dành cho sếp tương lai (06/03)

Nhìn nhân viên để biết sếp... tồi (05/03)

Lãnh đạo và tầm ảnh hưởng của lời nói, hành vi (05/03)

Khi nào một CEO nên bị sa thải? (04/03)

12 bước để lấy lại danh tiếng của tổ chức (03/03)

Để CEO mới trụ vững (phần cuối) (29/02)




--------------------------------------------------------------------------------


Kỹ năng - Kinh nghiệm



Những chiêu để nhanh thành sếp

Khi vợ hoặc chồng chính là đối tác làm ăn

Khi nào đám đông trở nên ngu ngốc?

Những điều nên và không nên khi sa thải nhân viên

7 cách để thu phục lòng người




Hội thảo - Đào tạo




"Mỗi lần đi mua hàng, hãy tiết kiệm một chiếc túi nilon"

Chuyện các lãnh đạo bước lên bục giảng

Đại biểu Việt Nam tham dự Hội nghị lãnh đạo trẻ châu Á 21

Đi học làm... sếp

Hội thảo: Đào tạo cán bộ Lãnh đạo Việt Nam hậu WTO



Trắc nghiệm



Bạn có tin tưởng nhân viên?

Bạn có phải là vị sếp đáng ghét?

Sếp tồi đến mức nào?

Bạn có lãnh đạo bằng cách làm gương?

Bạn đang lãnh đạo như thế nào?



Ngành:
Tất cả Bán hàng Báo chí Bảo hiểm Bất động sản Biên phiên dịch CNTT (Phần cứng/mạng) CNTT (Phần mềm) Da giày Dầu khí Dệt may Dịch vụ an ninh/bảo vệ Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách sạn Điện/Điện tử Du lịch Giáo dục/Đào tạo/Gia s­ư Hàng hải Hàng không Hành chính/Thư ký Hóa chất Kế toán/ Tài chính Khác Khoáng sản Kiến trúc Kinh doanh/Marketing Kinh tế/ Đầu tư Kỹ thuật ứng dụng Làm việc ở nước ngoài Lao động phổ thông Môi trường Mỹ phẩm Ngân hàng Nghệ thuật/Giải trí Người giúp việc Nhà hàng/Dịch vụ ăn uống Nhân sự Nông lâm ngư nghiệp Pháp lý Quan hệ đối ngoại Quan hệ truyền thông/PR Quản lý điều hành Quảng cáo/Khuyến mại Sản xuất/Gia công Sinh học/Công nghệ sinh học Thiết kế mỹ thuật/nội thất Thực phẩm/Đồ uống Tổ chức phi chính phủ Tư vấn Vận chuyển/Vật tư Viễn thông Xây dựng Xuất nhập khẩu Y tế/Sức khỏe
Địa điểm:
Tất cả Hà nội TPHCM Đà nẵng An Giang Bà rịa Bắc Cạn Bắc Giang Bạc Liêu Bắc Ninh Bến Tre Biên Hòa Bình Định Bình Dương Bình Phước Bình Thuận Cà Mau Cần Thơ Cao Bằng Đắc Lắc Điện Biên Đồng Nai Đồng Tháp Gia Lai Hà Giang Hà Nam Hà Tây Hà Tĩnh Hải Dương Hải Phòng Hòa Bình Huế Hưng Yên Khánh Hòa Kon Tum Lai Châu Lâm Đồng Lạng Sơn Lào Cai Long An Nam Định Nghệ An Ninh Bình Ninh Thuận Phú Thọ Phú Yên Quảng Bình Quảng Nam Quảng Ngãi Quảng Ninh Quảng Trị Sóc Trăng Sơn La Tây Ninh Thái Bình Thái Nguyên Thanh Hóa Tiền Giang Trà Vinh Tuyên Quang Kiên Giang Vĩnh Long Vĩnh Phúc Vũng Tàu Yên Bái Khác Singapore Malaysia Thái Lan Mỹ Đài Loan Toàn quốc









7 cách để thu phục lòng người

16:59' 11/03/2008 (GMT+7)

Làm việc muốn đạt được hiệu quả cao, cần nhất vẫn là không khí đoàn kết hợp tác của tất cả các cá nhân trong tập thể. Một người quản lý giỏi cần phải là một nhà tổ chức tài năng, luôn thiết lập được một không khí làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc mà vẫn khơi gợi những sáng tạo của nhân viên cấp dưới.




Làm thế nào để thu phục những nhân viên cấp dưới, khiến họ làm việc không chỉ vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích và sự gắn bó với đồng nghiệp? Nhà quản lý hiện đại có thể tham khảo các bí quyết sau đây:

1. Hợp tác và chia sẻ

Hãy chia sẻ những suy nghĩ thường xuyên hơn, lắng nghe và tiếp thu những ý kiến khác sẽ khiến bạn có được sự ủng hộ của mọi người nhiều hơn, nhờ thế triển khai mọi kế hoạch sẽ thuận lợi hơn. Trừ trường hợp họp quan trọng, còn lại hãy luôn ở trạng thái có thể liên lạc được (Internet kết nối, điện thoại bật...) cũng như ở trong tư thế sẵn sàng lắng nghe và giải quyết.

Hãy sát cánh với cấp dưới ở mọi nhiệm vụ, từ khi lên kế hoạch đến việc triển khai chi tiết. Một người quản lý tốt là người chia sẻ được công việc cho từng nhân viên của mình, để ai cũng có được cơ hội khẳng định năng lực và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Đôi khi chia sẻ chính là để bạn nói rõ những lo lắng của mình để cùng giải quyết, đưa ra giải pháp thích hợp.

2. Mỉm cười

Một nụ cười tươi tắn chân thành luôn mang lại may mắn cho mọi người và cũng là một trong những yếu tố gắn kết tình thân. Hãy luôn giữ nụ cười tươi tắn trên môi và chỉ nói những điều cần thiết, tránh dài dòng.

Hãy xóa tan không khí căng thẳng của công sở bằng những nụ cười động viên ấm áp. Tuy vậy cũng cần tiết chế những cảm xúc vui vẻ quá mức tại công sở, điều đó rất dễ khiến các nhân viên hiểu lầm hay cấp trên đánh giá là bạn thiếu chuyên nghiệp.

3. Hiểu người biết việc

Luôn quan tâm đến nhân viên, đặt mình vào vị trí của họ. Điều nguy hiểm nhất của một doanh nghiệp là không biết nhân viên của mình nghĩ gì, những mong muốn, nguyện vọng của họ với nghề nghiệp; sở trường của họ; những cấm kỵ giao tiếp...

Tất cả những điều này cũng quan trọng như mục tiêu chiến lược của công ty, kế hoạch quý của nhóm...Tố chất và tinh thần của nhân viên chính là điểm quyết định cho thành công cuối cùng của mọi kế hoạch.

Luôn có những điều chỉnh kịp thời với những thay đổi từ biểu hiện nhân viên cũng như yêu cầu công việc. Nếu nhân viên làm tốt, có nhiều sáng kiến hãy nhanh chóng thay đổi mức đãi ngộ cho họ. Mức lương luôn cần được điều chỉnh cùng với khối lượng công việc được giao. Tuy nhiên đừng lạm dụng việc “thử sức” nhân viên mới nếu không muốn để tiếng xấu và mất đi những người nhiệt huyết nhất.

4. Không để ý chuyện lặt vặt

Quan tâm đến nhân viên không có nghĩa là để ý và có ý kiến về mọi mặt cuộc sống. Bạn không thích cách ăn mặc của nhân viên này, bạn không thích lối nói chuyện oang oang của nhân viên kia, điều đó cũng không quan trọng đến mức bạn phải nhăn nhó khi đối diện với họ. Hãy chỉ lên tiếng khi mọi việc ảnh hưởng trực tiếp đến công việc chung, làm giảm khả năng sáng tạo của những người khác. Còn lại, hãy thoải mái hơn với các vấn đề nhỏ nhặt thường ngày. Mọi người đều cần được tôn trọng với những nét cá tính riêng của mình.

5. Có nguyên tắc nhưng không cố chấp

Sếp là người đưa ra những quy định chung của tập thể đồng thời cũng là người duy trì những quy định đó trong điều kiện và hoàn cảnh làm việc. Tuy nhiên mọi nguyên tắc đều cần dựa trên hoàn cảnh cụ thể và có những điều chỉnh phù hợp.

Người Á Đông thường “duy tình”, trong công việc thường bị cảm nhận riêng ảnh hưởng hay có những ứng xử kiểu “dĩ hòa vi quý”. Trong một nền kinh tế thị trường như hiện nay, quy mô doanh nghiệp mở rộng, lĩnh vực hoạt động phong phú hơn... đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao hơn nữa tính chuyên nghiệp. Vì thế hay xây dựng một hệ thống quy định chặt chẽ, nơi mọi quyết định đưa ra đều có cơ sở, với sự thông hiểu của mọi người.

6. Biết tôn trọng cấp trên và lợi ích chung

Dù thế nào thì cấp trên của bạn cũng là người đưa ra những quyết định và bạn hãy nên vui vẻ để thực hiện điều đó, như là việc bạn muốn cấp dưới của mình thi hành nhiệt tình và có trách nhiệm những mệnh lênh của mình.

Hiện nay nhiều sếp trẻ tuổi được đào tạo tốt, có tham vọng, cấp tiến. Tuy nhiên việc tự tin thái quá vào khả năng của bản thân khiến họ có chiều hướng phản đối những cấp trên giàu kinh nghiệm của mình.

Lợi ích chung của doanh nghiệp là quan trọng nhất, nó sẽ đảm bảo tương lai thăng tiến của bạn. Vì thế hãy tôn trọng cấp trên và cống hiến cho doanh nghiệp. Trong trường hợp không hài lòng với những biểu hiện làm xâm hại lợi ích công ty của lãnh đạo, hãy chuẩn bị những ý kiến của bạn một cách khoa học có hệ thống, chọn thời điểm thích hợp để trình bày nó một cách mềm mỏng.

Sẽ là không cần thiết và thậm chí là ngu ngốc khi muốn nổi bật ngay trước những nhà lãnh đạo dày dặn của bạn.

7. Tránh trầm trọng hóa vấn đề

Tất cả mọi vấn đề đều có cách giải quyết nào đó, chủ yếu là tìm được nguyên nhân thì chắc chắn sẽ có những giải pháp khắc phục. Trong mọi tình huống người lãnh đạo cần giữ được sự tỉnh táo, điềm tĩnh, tránh làm cho nhân viên của mình hoang mang.

Tránh trầm trọng hóa vấn đề còn thể hiện ở việc không làm to chuyện những lỗi lớn của nhân viên. Khi không hài lòng hãy dùng biện pháp đối thoại chứ không nên “đấu tố” ầm ỹ, cảnh cáo gián tiếp khiến không khí doanh nghiệp nặng nề. Điều này cũng có thể khiến nhân viên của bạn bớt tôn trọng bạn đi. Tốt nhất là hãy tổ chức một cuộc trò chuyện 2 người thẳng thắn nhưng tế nhị, mọi chuyện sẽ được giải quyết ổn thỏa.

Không thể điều hành doanh nghiệp thành công nếu không tạo lập được một môi trường làm việc tốt.

Mỹ Trang
Theo zstxooo

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Phong cách quản lý của cựu Chủ tịch tập đoàn IBM

09:13' 19/02/2008 (GMT+7)

(Lanhdao.net). Đề cập đến vai trò của việc quản lý, Thomas John Watson - người khai sinh và cựu Chủ tịch của tập đoàn IBM khẳng định, đây chính là xương sống của một công ty vững mạnh. Ông đề cao chữ "man" (con người) trong từ "manager" (nhà quản lý). Ông cho rằng: "Một người sẽ được biết đến bằng chính công ty mà người đó nắm giữ", đồng thời, "một công ty sẽ được biết đến bằng chính những con người mà nó có".

Quản lý nghĩa là hỗ trợ

Nhiều người cho rằng, di sản lớn nhất mà Watson để lại là chính phong cách quản lý độc đáo của ông. Ông tin tưởng: "Một nhà quản lý nên xem vị trí của mình như một cơ hội tuyệt vời để đáp lại những sự hỗ trợ khác". Ông thực sự tin tưởng vào các nguyên tắc của sự cân bằng và hợp tác, và tâm niệm: "Nhà quản lý là người hỗ trợ cho toàn bộ nhân viên trong công ty".

Có thể Watson đã leo lên đến đỉnh của nấc thang tổ chức, nhưng ông biết rằng nếu không có những người bên dưới ông, cái thang đó sẽ dễ dàng đổ xuống.


Thomas John Watson - cựu Chủ tịch của tập đoàn IBM. Ảnh chụp năm tại khách sạn Savoy, Luân Đôn, năm 1936. Ảnh: Corbis


"Một người, tôi không quan tâm đến người đó có khả năng thế nào, cũng không thể làm việc và tham gia vào tất cả các chi tiết của việc kinh doanh - có thể thực hiện bất kỳ điều gì mà không có sự hỗ trợ của toàn bộ tổ chức", Watson nói. "Công ty này không phải là mình tôi, hoặc bất kỳ nhà điều hành nào có thể làm một mình. Nó rất lớn. Công ty của chúng tôi phát triển hàng năm và luôn thành công bởi vì mọi người đều đóng góp vào thành công của nó".

Watson tin rằng quản lý tốt nghĩa là sẽ tạo ra một tổ chức tốt và sự hợp tác là cách duy nhất mà công ty có thể giành được mục tiêu. "Hợp tác nghĩa là cho càng nhiều điều bạn nhận được càng tốt", ông nói. "Bổn phận đầu tiên của mọi nhà quản lý là giúp đỡ những người dưới sự hướng dẫn của mình. Lắng nghe cả cấp dưới cũng như cấp trên".

Không chỉ thế, Watson cũng tin vào tầm quan trọng của việc chia sẻ một tầm nhìn chung. Để giành được thành công, nhà quản lý phải đảm bảo rằng mọi người trong công ty phải cùng hướng về một nơi. Trong một lần nói chuyện với nhân viên, Watson nói: "Chúng ta đã chứng minh được giá trị của máy móc với thế giới, và tôi cảm thấy bổn phận của chúng ta là phải lên kế hoạch để việc kinh doanh có thể tiến triển liên tục. Tôi muốn tất cả các bạn có cùng tầm nhìn và niềm tin ở IBM".

Trong lúc nhấn mạnh vào tầm quan trọng của nhóm và sự hợp tác, Watson vẫn đề cao tầm quan trọng của cá nhân và trách nhiệm. "Hãy học cách tự giám sát", ông nói. Thế nên, cho dù Watson chưa bao giờ đòi hỏi nhân viên mặc đồng phục, thì comple đen - bộ trang phục mà Watson cho rằng sẽ thể hiện sự trang trọng - cũng vẫn nhanh chóng trở thành đồng phục của công ty.

Sợ những người tuân theo hơn là những kẻ lập dị

Watson cho rằng: "Chúng tôi luôn tiến lên ở IBM, đó là vì mọi người sẵn sàng nắm bắt cơ hội, vượt qua các chướng ngại, và thử những điều mới mẻ".

Watson đã tin tưởng vào tương lai của ngành công nghiệp máy tính. Ông đặt cược cả thời gian, công sức và hầu hết số tiền mình có vào linh cảm rằng việc kinh doanh máy lưu giữ thông tin và tự động hóa rồi sẽ phát triển. Ông nắm bắt cơ hội và cuối cùng đã được đền đáp xứng đáng.

Cha đẻ của "Người khổng lồ xanh"

Cựu Chủ tịch IBM: Thành công = 2 x Thất bại

"Hãy đi theo con đường của một người suy nghĩ mạo hiểm và độc lập", Watson nói. "Mang các ý tưởng của bạn đến các cuộc tranh luận. Nói những suy nghĩ của bạn và sợ những người chỉ thích tuân theo hơn là những người có suy nghĩ lập dị".

Với tinh thần sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm và tìm tòi những điều chưa biết, Watson quyết định không chấp nhận làm những công việc truyền thống. Ông từ chối những công việc an toàn và chấp nhận thử thách chính mình.

"Phát triển sáng kiến của bạn", Watson nói. "Hãy làm điều mà không ai khác đã làm". Kể từ khi bắt đầu sự nghiệp và đặt cược vào các máy điện tử và kỹ thuật số, Watson đã bước đến một vùng đất mới. Ở đó không có điều gì đảm bảo rằng các chiến lược sẽ thành công, nhưng ông sẵn sàng chấp nhận những mạo hiểm đó.

"Phải không bao giờ ngừng việc mở đường", Watson nói. "Ngày hôm qua, chúng ta mở đường cho hôm nay, và hôm nay, chúng ta mở đường cho ngày mai". Không e ngại những mạo hiểm, chẳng những thế, Watson còn thách thức chúng, phát triển hơn từ thành công và học từ thất bại.

Thái độ đó của ông đã gây ấn tượng tốt với mọi người, từ người quản lý tới những nhân viên trong công ty. Ông nhận thấy có "quá nhiều người đợi người khác đưa cho họ một điều để thúc đẩy, còn ở IBM, chúng tôi cố gắng phát triển những người tự thúc đẩy".

Nhân tố quan trọng nhất để Watson luôn chấp nhận mạo hiểm là thành thực với chính mình, đi theo bản năng và tin tưởng vào khả năng hành động. "Thành công sẽ được xác định bằng thái độ mà bạn sử dụng các công cụ được giao để làm việc", Watson nói. "Khi thực hành nghệ thuật bán hàng, phải sử dụng tất cả tài năng của bạn. Đặt tất cả những điều bạn có vào nỗ lực của mình, trên hết là đặt nhân cách của bạn vào đó. Đừng sao chép của ai. Hãy là chính mình".

Tin vào sức mạnh của suy nghĩ

"Tất cả các vấn đề của thế giới có thể được giải quyết dễ dàng nếu con người sẵn sàng suy nghĩ", Watson tin tưởng như vậy. "Nhưng vấn đề là người ta thường viện đến tất cả các loại thiết bị để không phải suy nghĩ, bởi suy nghĩ là một công việc vất vả".


Watson chỉ sử dụng một từ chứ không phải là cụm từ như của các công ty khác, làm động lực gắn kết toàn công ty. Từ đó là “Think” (suy nghĩ).


Theo Watson, với một doanh nghiệp thành công, không có gì quan trọng hơn chính là chất lượng của những "bộ óc" bên trong nó. Không có sự kết hợp quan trọng giữa sự giáo dục và hiểu biết thì chẳng có số vốn nào, hay thậm chí sự may mắn nào, có thể đưa một công ty lên vị trí hàng đầu.

"Điều mà mọi doanh nghiệp cần là có nhiều người chịu khó suy nghĩ hơn", Watson nói. Watson cũng là người tin tưởng vào sức mạnh của cá nhân có thể hình thành nên tương lai. Với sự rõ ràng trong tư duy, với sự quyết đoán và kiến thức, sức mạnh của suy nghĩ có thể lớn hơn nhiều so với tưởng tượng của mọi người. "Hãy suy nghĩ", Watson nói. "Suy nghĩ về sự hiện diện của bạn, sự kết hợp, hành động, tham vọng, cách làm việc".

"Sự giáo dục là nền tảng của sự tiến bộ", Watson nói. "Nghiên cứu là sự đảm bảo trước cho sự tiến bộ của chúng ta". Watson tin rằng: "Người sẵn sàng học hỏi, đòi hỏi sự giáo dục cần thiết", sẽ là những người thành công, không chỉ ở IBM mà ở toàn bộ quá trình kinh doanh. "Điều mang lại thành công chính là sức mạnh con người và sức mạnh não bộ", ông nói. Để thực hiện điều này, Watson đã đầu tư khá nhiều cho nhân viên, trong đó có cả việc đầu tư cho sự giáo dục của họ.

Watson tin rằng sự giáo dục có thể là đốm lửa bên trong công ty của mình. "Kiến thức tạo ra sự nhiệt tình" - ông tin tưởng có lòng nhiệt tình thì mọi điều đều có thể. Ông biết rằng IBM sẽ thành công nếu ông truyền cảm hứng cho đội quân của mình, bằng việc dạy cho họ, và bằng việc tập hợp họ xung quanh một tầm nhìn chung. Ông khẳng định: "Kế hoạch tốt thì việc kinh doanh sẽ tốt. Kế hoạch phải phản ánh thực tế và óc thẩm mỹ trong kinh doanh, nhưng trên tất cả, kế hoạch phải chủ yếu là để phục vụ con người".

Nguyệt Ánh
tổng hợp

[vukhuc_club79]

13 kiểu nhân viên sếp cần thẳng tay “điều trị” - Phần 1

17:26' 20/03/2008 (GMT+7)

Việc quan trọng nhất của những người làm sếp chính là điều hòa mọi mối quan hệ trong tổ chức để tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Nhưng trên thực tế, có những cấp dưới chẳng những không hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn có những biểu hiện làm ảnh hưởng đến không khí chung của cả tổ chức.


Với những nhân viên khó bảo này đòi hỏi người quản lý phải có những cách thức riêng để điều trị và khơi gợi tài năng, sự cống hiến.

1. Những người không chú tâm, ổn định: đặc biệt là những người mới tham gia công việc. Những người này trước những tình huống phát sinh phản ứng rất chậm, đến khi muốn cứu vãn lại quá vội vàng. Đây thực sự là mối đe dọa cho thành công của công ty cũng như cho tâm lý những người trực tiếp điều hành họ.

Hãy luôn để mắt đến những nhân viên này và giao việc cho họ với những hiệu lệnh rõ ràng nhất có thể. Tuy vậy, sếp cũng luôn cần động viên khích lệ những nhân viên non nớt này, định hướng và hướng dẫn thường xuyên cho họ bắt nhịp được với công ty.

2. Những người tính tình trẻ con: không biết đánh giá cụ thể giá trị công việc, vẫn chưa xác định rõ mục tiêu công việc: để kiếm tiền, để đạt được danh vọng, hay là thú vui. Có họ, không khí công ty dễ chịu, thoải mái nhưng có lúc mất đi sự nghiêm túc cần thiết. Những người này khiến sếp không đủ tin tưởng để giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng.

Người lãnh đạo tuyệt đối không tỏ vẻ quan tâm chăm sóc đến những cá nhân này mà cần áp dụng kỷ luật thép với họ với cảnh báo: “làm tốt hay nghỉ việc”. Hãy sắp xếp cho họ làm việc trong một nhóm có tính cạnh tranh cao, để họ tự ý thức được bản thân tốt hơn.

3. Những người không biết kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn: Họ nói nhiều, nói hay nhưng đến khi bắt tay vào làm thì lại nảy sinh ra một loạt lỗi, thậm chí không tìm ra được nguyên nhân từ đâu. Đây là nỗi thất vọng lớn cho những người quản lý.

Ngay từ đầu, người quản lý phải có những đánh giá chính xác về năng lực thực chất của nhân viên qua nhiều yếu tố khác nhau để tránh đánh giá quá cao năng lực của các nhân viên ít có kinh nghiệm thực tế qua những bảng thành tích đẹp. Tuy vậy hãy tạo điều kiện cho họ được làm việc trong môi trường thực tế với những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm.

4. Những người không có khả năng rút kinh nghiệm: mỗi khi sai lầm họ không thừa nhận nguy hiểm và càng không có ý định tìm nguyên nhân. Một mặt đây là những nhân viên bảo thủ, hiếu thắng nhưng mặt khác lại thể hiện họ là người thiếu tự tin.

Đừng tỏ ra quá nghiêm khắc với những nhân viên kiểu này bởi trong một môi trường làm việc khắc nghiệt họ càng tỏ ra chống đối hơn. Điều làm những nhân viên này phải tâm phục, khẩu phục là khi cấp trên thể hiện được khả năng chuyên môn vượt trội hay những lời khuyên “thấu tình đạt lý”.

5. Những người tính toán thiển cận: vụ lợi nhưng không có tầm nhìn xa, những người này thường không phân biệt được điều gì cần làm trước, điều gì cần làm sau. Họ làm việc với một tâm lý đối phó tiêu cực, không phấn đấu cho sự nghiệp cá nhân gắn với thành công doanh nghiệp.

Hãy thể hiện cho họ thấy bạn hiểu bụng dạ họ. Hãy giao công việc cho họ với sự cân trọng cần thiết. Với những người thực sự có năng lực, hãy cho hon thấy việc đảm bảo một tương lai tươi sáng xứng đáng với những cống hiến của họ. Tuy nhiên khi không có hi vọng vào sự tha thiết của họ với doanh nghiệp hãy chuẩn bị thay vị trí này bằng những nhân viên mới.

6. Những người quá đề cao giá trị bản thân: luôn tự tin vào khả năng chuyên môn nhưng ngoài chuyên môn hẹp của mình, họ hầu như không biết rõ điều gì. Sếp sẽ đau đầu khi tìm ra cộng sự cho những người thiếu tinh thần hợp tác này.

Việc quan trọng nhất của sếp là phải cho những nhân viên của mình ý thức rõ họ là ai. Trong nhiều trường hợp, biện pháp phổ biến là giao việc cần nhiều sức lực và sự kêu gọi hợp tác để họ hạ thấp cái Tôi của mình xuống. Không nên giao vị trí quản lý nhỏ hơn cho những nhân viên kiểu này. Nếu cần thiết khả năng đặc biệt của họ hãy giao hẳn cho họ một lĩnh vực khiến họ cảm thấy được coi trọng mà toàn tâm toàn ý.

(còn nữa)
Mỹ Trang

[vukhuc_club79]

13 kiểu nhân viên sếp cần thẳng tay “điều trị” - Phần 2

17:10' 21/03/2008 (GMT+7)

Đó là những người suy nghĩ không toàn diện, thấu đáo, những người quan hệ xã hội kém, thiếu quyết đoán, hay sai hẹn hoặc khiêm tốn đến mức tự ti.
7. Những người suy nghĩ không toàn diện, thấu đáo: họ không cẩn thận, luôn đưa ra những ý kiến rất nhanh trong công việc nhưng cũng đưa ra những thay đổi nhanh chóng khó trở tay.


Một ưu điểm của những người này là nhiều sáng kiến tuy nhiên chính họ lại thường xuyên bỏ lửng những suy nghĩ của mình. Không được để họ làm việc một mình mà cần đưa ra thảo luận các phương thức làm việc. Dành thời gian lắng nghe họ cũng như thúc giục, đôn đốc sẽ đảm bảo cho mọi việc vận hành bình thường. Ngoài ra, với những người này cần hướng họ học tập đào sâu chuyên môn hơn nữa.

8. Những người quan hệ xã hội kém: họ không chịu giao tiếp, thu mình trong vỏ ốc. Họ có thể là những người rất giỏi chuyên môn nhưng không muốn chia sẻ ý tưởng hay luôn e ngại. Những người này có thể làm cho không khí công ty trở nên ngột ngạt.

Hãy tạo nhiều cơ hội giao lưu hơn nữa cho các cá nhân lạc lõng này qua những hoạt động tập thể vui vẻ nơi công sở. Đừng dò hỏi hay gây áp lực cho họ mà hãy động viên và sẵn sàng lắng nghe các ý kiến chuyên môn. Niềm tin của cấp trên chính là động lực để họ hòa nhập hơn vào tập thể.

9. Những người luôn do dự, thiếu quyết đoán: giao cho họ làm gì cũng thấy nhùng nhằng, tốn thời gian, thậm chí còn lỡ cơ hội. Thực ra đây còn là biểu hiện của những người ngại trách nhiệm.

Hãy ra những nhiệm vụ rõ ràng với thời hạn rõ ràng kèm theo những cảnh báo nếu như không hoàn thành nhiệm vụ thì điều gì sẽ chờ đợi họ. Có thể giao khoán luôn một công việc cho họ với tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Có “quyền tự quyết” trong tay họ sẽ làm việc có trách nhiệm hơn.

10. Những người không đúng hẹn: đi muộn giờ, luôn kéo dài thời gian là biểu hiện cho năng lực yếu kém cũng như tinh thần làm việc không tốt. Những người này cũng luôn lười trong việc đưa ra hay áp dụng những sáng kiến.

Vấn đề chính của họ là ý thức kỷ luật. Sếp luôn có những quy định chặt chẽ về các yêu cầu kỷ luật, xử lý nghiêm khắc và công bằng các trường hợp vi phạm thì sẽ hạn chế được những biểu hiện này. Trong trường hợp những nhân viên “trễ hẹn” này vẫn không chịu thay đổi thói quen xấu trong một thời gian dài thì điều cần làm chắc chắn sẽ là thuyên chuyển công việc hoặc nghỉ dưỡng dài hạn để đảm bảo kỷ luật.

11. Những người tự phụ đố kị: luôn coi mình là trung tâm vũ trụ, coi thường các đồng nghiệp khác gièm pha khi người khác thành công. Nhiều người trong số họ có năng lực tốt nhưng nhiều người thậm chí coi thường người khác trong khi chính năng lực mình có hạn. Đây là mẫu nhân viên mang mối nguy hiểm tiềm tàng đáng sợ.

Sếp cần đánh giá đúng năng lực của các nhân viên, biết lắng nghe và có cái nhìn khách quan. Tuyệt đối không tỏ ý thiên vị hay chỉ để ý đến những đồn đại, bởi đây là cơ hội cho những kẻ xiểm nịnh tác quái. Sâu sát công việc với một sự cảm thông, nhà quản lý sẽ dần dần xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, cạnh tranh tích cực. Hãy trừng phạt thẳng tay những biểu hiện đố kỵ làm phương hại đến hiệu quả công việc.

12. Những người khiêm tốn quá mức đến tự ti: luôn có xu hướng hạ thấp mình dù ở lĩnh vực nào, luôn run rẩy, lo lắng trước những điều mình nói. Họ thường trở thành “thùng trút giận” đầy tội nghiệp nơi công sở nhưng nguy cơ bùng nổ lại rất cao.

Ngay từ đầu, người quản lý đã cần đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi người trong nhóm làm việc. Khi xuất hiện những người đáng thương, sếp cần thấu hiểu và dành sự thông cảm cho họ. Nhưng quan trọng hơn cả là phải tìm cho ra nguyên nhân của tình trạng này. Những vướng mắt từ tâm lý cá nhân cần được giải quyết cởi mở nhưng tế nhị. Đôi lúc, khiển tướng không bằng khích tướng, sếp có thể khơi gợi những phản kháng vừa phải của các nhân viên.

13. Những người thiếu sáng tạo: an phận hài lòng với cái cũ. Họ không có khả năng làm việc độc lập đưa ra những cải tiến sáng tạo hoặc ngại ngần trong mọi cuộc tranh luận. Họ cũng là những người bảo thủ: không có khả năng lắng nghe ý kiến người khác, không tiếp thu ý kiến cấp dưới.

Bản thân sếp cũng nên là người chủ trương đổi mới trong công việc bởi sự cấp tiến của cấp trên sẽ là động lực sáng tạo cho cấp dưới. Hãy coi việc sáng tạo và chia sẻ suy nghĩ là một thói quen làm việc. Những sáng kiến tích cực phải được ghi nhận xứng đáng, nhờ vậy sáng tạo sẽ trở thành tự nguyện trong tổ chức của bạn. Khi đó, những người lười động não sẽ bị đào thải một cách tự nhiên.

Mỹ Trang
Theo job-sky

[vukhuc_club79]

Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 1)

09:20' 25/03/2008 (GMT+7)

Từ thời những câu chuyện lịch sử truyền miệng của Homer, thời của cuộc chiến Troy, đã bắt đầu hình thành các nhóm lãnh đạo cấp cao có các thành viên hỗ trợ cho nhau. Mặc dù người Hi Lạp đã bị ông vua đầy quyền lực Agamemnon dẫn vào cuộc chiến tranh để trả thù thành Troy, họ sẽ không thể chiến thắng nếu thiếu đi Achilles, chiến binh vĩ đại; Odysseus, nhà chiến lược lắm mưu, và Nestor, nhà hiền triết thông thái.



Mỗi người có những vai trò quan trọng và khác biệt trong đội ngũ chỉ huy cấp cao của người Hi Lạp. Achilles chỉ huy quân đội giữa trận tuyến. Odysseus cho các lời khuyên chiến thuật hợp lý trong suốt các lần đàm phán. Nestor là một nhà tư vấn và nhà ngoại giao với cái đầu lạnh lùng, đóng vai trò trung gian giữa những cái tôi kiêu ngạo của Agamemnon và Achilles. Không một ai trong số họ có thể thực hiện tất cả các vai trò khác biệt cần thiết để dẫn dắt toàn quân đến chiến thắng cuối cùng, tụ hợp với nhau họ bất bại và khẳng định vị trí của mình trong lịch sử.

Trong 3000 năm cho đến nay, điều này không mấy thay đổi trong vị trí chỉ huy cấp đầu não của các tổ chức lớn. Ngày nay, cấu trúc lãnh đạo bổ sung cho nhau là hiện tượng phổ biến. Ví dụ như một nhà quản lý và nhà điều hành, họ là một cặp đôi, một người phụ trách các vấn đề đối nội và người kia phụ trách các vấn đề đối ngoại.

Bài nghiên cứu của chúng tôi cho thấy vai trò của sự tương trợ: những nhóm lãnh đạo tương trợ xét về bản chất có khả năng làm được những việc mà các cá nhân hoặc nhóm không tương trợ không thể làm được. Nhưng đồng thời, chúng tôi cũng nhận thấy thế mạnh và phong cách khác nhau của các thành viên trong nhóm tương trợ dẫn đến họ có thể theo đuổi những kết quả trái ngược nhau và thích những phương cách khác nhau để đạt được mục đích của mình. Như vậy thành công cũng đi đôi với những thử thách.

May thay, hội đồng giám đốc và CEO có thể tránh những rắc rối trên bằng sự hiểu biết tốt hơn vai trò của lãnh đạo tương trợ, họ có thể tạo ra một nhóm hiệu quả và đảm bảo thành công bền vững.

Sự hứa hẹn của lãnh đạo tương trợ

Sự phổ biến của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là kết quả một phần của các vai trò đa dạng khác nhau trong một tổ chức tại các chức năng khác nhau. Tuy nhiên, những nhóm này được hình thành từ một quá trình tương tự như quá trình chọn lọc tự nhiên, khi các nhà lãnh đạo qua một quá trình lên kế hoạch, các cơ hội bất ngờ, khả năng cá nhân, và lựa chọn cá nhân - trải qua thời gian đã thực hiện các chức năng tương trợ lẫn nhau. Điều này là rõ ràng vì mỗi cá nhân chỉ có khả năng tập trung chú ý, xử lý thông tin và có vai trò xã hội hữu hạn khác nhau. Kết nối hai hay nhiều người với nhau với sức mạnh tương trợ không chỉ bù lại những khiếm khuyết của nhau mà kết quả còn mang lại một tập hợp to lớn hơn là phép tính cộng đơn thuần các cá nhân.

Sự lãnh đạo tương trợ này thể hiện trong bốn khía cạnh. Ngày nay CEO càng phải tập trung sự chú ý trực tiếp đến sự tương trợ về nhiệm vụ. Do phải đối mặt với những mức độ không thể kiểm soát của những phức tạp và không chắc chắn, các lãnh đạo chia nghĩa vụ quản lý thành những phần nhiệm vụ tách biệt nhau. Ví dụ như CEO (Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành) thì lo phần đối ngoại, còn COO (Giám đốc điều hành) lại thường tập trung vào các vấn đề quản lý đối nội.

Ý nghĩa thứ hai của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là sự tương trợ về trách nhiệm. Trước khi trở thành các tổng giám đốc, các nhà quản lý thường được đào tạo và có kinh nghiệm ở một vài mảng kinh doanh nào đó, như bán hàng, marketing, hay tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Mặc dù các tổng giám đốc tài năng đòi hỏi họ phải có kiến thức rộng về các mảng chức năng khác, nhưng lĩnh vực chuyên môn có những tác động không thể chối bỏ lên các nhà quản lý này. Điều này tự nhiên dẫn đến họ cần tạo lập một nhóm tương trợ về chuyên môn.

Ý nghĩa thứ ba mang tính hình tượng hơn, đó là sự tương trợ về khả năng nhận thức - bao gồm sự khác nhau về cách thức các cá nhân xử lý thông tin. Hiếm khi chúng ta có thể tìm được những nhà lãnh đạo vừa giỏi nhìn toàn cục - tạo ra và truyền đạt các tầm nhìn thấu suốt và xây dựng các chiến lược đột phá - lại vừa giỏi lãnh đạo tập trung vào các chiến thuật, chi tiết, và kiểm tra từng phần.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có những vai trò vừa tách biệt vừa bổ sung trong một tổ chức - một hiện tượng chúng ta gọi là sự tương trợ về vai trò. Một người khó có thể đảm nhận nhiều hơn một vai trò xã hội, ví dụ như một nhà lãnh đạo khó có thể vừa được nể sợ, vừa được yêu mến. Và trong một tổ chức, sẽ có nhà lãnh đạo làm nhiệm vụ “kéo”, người kia làm nhiệm vụ “đẩy” cho các mục tiêu đi đúng quỹ đạo đã đặt ra.

Những hiểm họa của cấu trúc lãnh đạo tương trợ

Những ưu điểm của sự tương trợ đến từ sự khác nhau của các lãnh đạo, không dễ dàng mà đạt được. “Mọi người trong các vị trí bên dưới của tổ chức đôi khi sẽ thắc mắc khi nào họ nên nói với lãnh đạo này hay lãnh đạo kia” CEO Chizen của Adobe nói về mối quan hệ tương trợ thân thiết mình với Narayen. Về sau này, nhân viên sẽ quen dần với việc mặc dù hai nhà quản lý này cùng giải quyết các dự án tài chính, nhưng Chizen tập trung vào mảng marketing, nhãn hiệu và khách hàng, còn Narayen giải quyết các vấn đề về sản phầm và vận hành sản phẩm.

Một thử thách khác là đạt được và duy trì sự đồng thuận về các mục tiêu ưu tiên của tổ chức. Làm cách nào để một công ty tránh được kết cục với một nhóm các nhà lãnh đạo, mà nói theo cách của một câu ngạn ngữ, “đồng sàng dị mộng”? Nguy cơ các thành viên trong nhóm đi theo các hướng khác nhau là sự thật, đặc biệt trong các tổ chức có môi trường ngày càng phức tạp.

Một rắc rối khó nhận thấy hơn là sự tương đồng của các thành viên trong nhóm về một số khía cạnh nhất định có thể làm ảnh hưởng đến cấu trúc tương trợ của toàn nhóm. Nếu như có quá nhiều sự trùng lặp nhiệm vụ của các thành viên, lĩnh vực chuyên môn, hệ tư tưởng và vai trò xã hội, sự thừa lặp đó sẽ gây ra rắc rối: trong các lĩnh vực trùng với nhau, mọi người có thể cạnh tranh để được làm theo cách của mình. Trong tình huống đó, sự cạnh tranh có thể che lấp cái đáng nhẽ ra là một sự hợp tác hiệu quả.

(Còn nữa)
Stephan A.Miles và Michael D.Watkins
Harvard Business Review
Ngọc Trâm (dịch)

[vukhuc_club79]

6 thái độ của sếp khiến nhân viên hài lòng

10:53' 01/04/2008 (GMT+7)

Một nhà quản lý giỏi và được nhiều nhân viên quý mến không chỉ vì họ luôn làm tốt mọi công việc, chỉ đạo tốt công việc và trả lương cao cho nhân viên mà còn vì cách cư xử của họ đối với người dưới quyền.
Dưới đây là 6 thái độ cơ bản nhất mà một nhà quản lý nên có:



Biết lắng nghe

Biết dành thời gian lắng nghe ý kiến của các nhân viên là cách dễ dàng nhất giúp bạn thể hiện được sự quan tâm và quan hệ thân thiện giữa sếp và nhân viên. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên và cấp dưới.

Dễ gần

Nhà quản lý giỏi là người dễ nói chuyện và thảo luận về mọi vấn đề, thậm chí về cả những tin đồn không hay về họ. Để giúp nhân viên hiểu rõ về bạn và không có bất cứ cuộc bàn tán nào sau lưng thì việc lắng nghe và nói chuyện thẳng thắn sẽ đem lại hiệu quả cao.

Thông thường, khi gặp tình huống như vậy bạn nên hỏi thẳng nhân viên như: “Bạn lấy thông tin đó ở đâu? Tại sao tôi chưa nghe chuyện này bao giờ nhỉ?” Đây được coi là một trong những cách phản ứng tích cực và khôn ngoan nhất của một nhà quản lý có tài.

Tính chính trực và chân thật

Muốn lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Bởi vì để được các nhân viên tin tưởng và nghe theo bạn luôn phải nói sự thật và xử sự với mọi người công bằng, ngay thẳng.

Có óc hài hước

Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.

Hiểu biết về nhân viên

Bạn nên có số điện thoại hoặc địa chỉ của mỗi nhân viên để có thể liên lạc khi cần thiết. Đó có thể là khi họ nghỉ đột xuất hoặc tâm trạng của họ gần đây đã có ảnh hưởng đến công việc, bạn có thể liên lạc để tìm hiểu nguyên nhân. Bạn cần có tài ngoại giao, cách xử trí và biết nên nói gì và vào lúc nào để có thể giúp họ cảm thấy dễ chịu hơn.

Hiễu lẫn nhau

Bạn nên tập trung vào một nhóm hơn là vào các cá nhân. Hiễu biết lẫn nhau là làm cho một nhóm với những cá nhân xa lạ có thể nói chuyện và lắng nghe nhau.

Theo Thủy Nguyễn
Dân Trí/Yahoo

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------

Học làm lãnh đạo

Bài học đầu tiên: Không lãnh đạo người khác!

20:01' 13/10/2007 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - "Em rất thích làm lãnh đạo" - Phan Ngọc Chung, sinh viên năm thứ hai của Học viện Quan hệ Quốc tế thổ lộ. Cậu đã ấp ủ mong ước trở thành một nhà "lãnh đạo chính trị" từ trước đó rất lâu. Ngay từ khi còn học cấp III, Chung đã rất mê bàn chuyện "thế sự" với "cạ cứng" của mình. Thế nên, không chờ tới lúc ra trường, làm việc, "thăng quan"... sau vài (hoặc vài chục) năm mới biết lãnh đạo là gì, ngay từ bây giờ, Chung quyết định "cắp cặp" đi học... "làm lãnh đạo".

Bài học khai tâm: Không phải là lãnh đạo người khác!

Lớp học của Phan Ngọc Chung do ông Nguyễn Nguyên Tuấn - Tổng giám đốc Công ty Thiện Tâm đứng ra tổ chức. Ký túc xá Đại học Dược có vẻ ngoài khá yên ắng, nhưng trong lớp của Chung, không khí lại vô cùng sôi động. Trong lúc học về lý thuyết, không có bạn nào "ngáp ngủ", vì bài giảng được minh họa bằng hình ảnh dễ nhớ và thú vị. Mỗi chủ đề lại có rất nhiều tình huống cụ thể minh họa và "nhập vai". Những bài học bất ngờ và các tình huống sáng tạo đem lại cho học viên cơ hội được "thể hiện" hết mình. Những tràng tay và tiếng cười giòn giã cho màn trình diễn của ai "ấn tượng" nhất, "ngộ nghĩnh" nhất hoặc cả... "kỳ quặc" nhất.

Ban đầu, các bạn học viên đặt ra biết bao nhiêu là "vấn đề" xung quanh hai chữ "lãnh đạo". "Lãnh đạo là người như thế nào, phải có phẩm chất gì? Làm thế nào để trở thành người lãnh đạo? Để trở thành lãnh đạo, sẽ phải học những kỹ năng gì? Tôi có thể là lãnh đạo được không? Nếu là "sếp", tôi sẽ sử dụng uy quyền của mình ra sao?..." Đây là những câu hỏi "nóng nhất" mà bạn nào cũng muốn được giải đáp và áp dụng ngay tức thì. Không ít bạn đã mường tượng hai chữ "lãnh đạo" gắn liền với những điều thật "vĩ đại", "hoành tráng" và "lớn lao", nhưng bên cạnh đó, cũng có bạn còn cảm thấy e dè...



Phan Ngọc Chung (áo đỏ) đang "điều hành" một buổi học. Ảnh: Minh


Cũng giống như Ngọc Chung, Đỗ Minh Phương đến lớp học này với mục đích "bổ sung thêm" vốn kiến thức và kinh nghiệm làm... "sếp" ngay từ khi còn là sinh viên. Trước đó, Minh Phương đã có "thâm niên" làm lãnh đạo trong vai trò làm lớp trưởng, lớp phó ... từ hồi cấp I, cấp II.

Mặc dù kinh nghiệm "đầy mình" từ những năm làm cán bộ như vậy, nhưng sau 20 buổi học, Minh Phương đã "vỡ ra" được biết bao điều. Cô phải thốt lên rằng: "lớp học gây cho em rất nhiều bất ngờ đấy, nhờ đó, em khám phá được rất nhiều thứ về bản thân mình, về khả năng của bản thân, về tất cả những cái trong đời sống hàng ngày mình có gặp phải nhưng mà chưa bao giờ nghĩ đến".



Đỗ Minh Phương - sinh viên trường Cao đẳng Bách Khoa. Ảnh: Minh

Điều đầu tiên mà Minh Phương "vỡ ra" là: hóa ra, "lãnh đạo" không bắt đầu từ việc "thét ra lửa", cũng không phải là việc "chỉ đạo" người khác phục tùng theo mệnh lệnh của mình... Bài học "khai tâm" của Minh Phương và Ngọc Chung về lãnh đạo lại hề không liên quan gì tới việc lãnh đạo. Nó bắt đầu từ việc tưởng như rất đơn giản: đi tìm "nội lực" trong chính bản thân mình...

Thầy Nguyên Tuấn lý giải: văn hóa học tập của chúng ta đưa đến thiên hướng các môn tự nhiên rất nhiều, và dẫn tới tư tưởng đánh giá mọi việc theo tiêu chí Đúng - Sai. Từ đó, việc đánh giá người khác và đánh giá bản thân cũng bị rập khuôn theo tiêu chí đó. Nếu như việc đánh giá Đúng - Sai quá nhiều thì nó dẫn hệ quả là lúc nào các bạn cũng cảm thấy mình còn rất nhiều thiếu sót, rất nhiều khó khăn.

Và khi mình thấy phần sai là nhiều, cô giáo bảo mình sai, bạn bè bảo mình sai, thì sự tự tin của bản thân bị mất đi. Các bạn thấy là mình không có nhiều sức mạnh nội tâm ở bên trong bản thân mình, cảm thấy khó khăn trong việc thể hiện, và sẽ luôn bị thụ động từ môi trường bên ngoài. Nhưng các bạn không biết một điều rằng, ngay trong chính bản thân các bạn đã có nội lực của mình rồi!

Khi tìm được "nội lực" của bản thân, các bạn hiểu rằng mình có quyền chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình cũng như khi ...Bill Gates quyết định bỏ học. Ông bỏ học từ năm thứ hai và đi theo con đường riêng. Bill Gates chấp nhận đối mặt với khó khăn là phải rèn luyện, xây dựng cho một tổ chức riêng. Hành động của ông nói lên một điều: ngay từ ban đầu, ông biết chắc là mình có quyền được lựa chọn việc đó.

Kỹ năng lắng nghe từ chiếc búa

Buổi học về kỹ năng lắng nghe bắt đầu với một chiếc búa. Trên chiếc búa có buộc 6 sợi dây. Mỗi bạn cầm một sợi dây và thầy giáo ra "bài tập": "Đố ai có thể lấy được chiếc búa?". Thầy giáo vừa dứt lời, cả 6 bạn đều ra sức co kéo. Ai cũng cố kéo thật mạnh, thật khoẻ... cho tới khi các sợi dây quanh chiếc búa muốn đứt tung ra. Ngay lập tức, tất cả những "vận động viên" hiếu thắng chợt nhận ra 2 nguy cơ: một là, các sợi dây có thể bị đứt; hai là, người nào giành được phần thắng cũng sẽ "lãnh đủ" từ chiến lợi phẩm nặng trịch.

Sau màn "kéo co" căng thẳng, cả lớp thở phào nhẹ nhõm và nhận ra bài học sâu sắc: trong tổ chức, nếu cá nhân nào cũng giành phần thắng về phía mình, thì mọi kết cục đều tệ như nhau!

Cực kỳ sôi nổi và đầy "khí thế" trong mỗi giờ thực hành, nhưng Minh Phương không hiểu vì sao nhóm của mình lại thua các nhóm khác. Chỉ đến khi "học từ chiếc búa", Phương mới hiểu ra nguyên nhân chính của thất bại: "vì không có người lãnh đạo" và "từ đầu tới cuối, bọn em nói quá nhiều" nên không ai nghe ai cả. Lúc này, Phương "tự vấn" bản thân về quãng thời gian còn nắm quyền "sếp của lớp": từ trước tới giờ, mình đã bao giờ thực sự lắng nghe?

Người lãnh đạo là người làm công tác hỗ trợ, mà muốn hỗ trợ tốt thì họ phải hiểu, mà muốn hiểu thì phải lắng nghe.

Minh Phương đi đến kết luận: "Lãnh đạo phải là người có bản lĩnh, là người biết lắng nghe, biết phân biệt đúng sai. Vì nhiều khi nhân viên đúng, nhưng anh lãnh đạo lại nghe những lời đồn đại, cho là nhân viên sai, như vậy là không được. Lãnh đạo phải biết thông cảm cho nhân viên, đừng có ra vẻ: "À, ta đây là lãnh đạo rồi, ta cao hơn mọi người" rồi đàn áp nhân viên của mình. Như vậy là không được".

Vậy người lãnh đạo sẽ phải lắng nghe như thế nào? Giải đáp của thầy Nguyên Tuấn là:

- Lắng nghe và lãnh đạo bản thân mình.

Vốn dĩ những gì chúng ta thu nhận được đều từ cuộc sống, rồi sau này chúng ta mới học được việc khám phá, nghĩa là ta lắng nghe bản thân mình trước. Nhưng do sự chi phối của thế giới bên ngoài tác động quá nhiều nên chúng ta bắt đầu cuốn theo hoạt động đó, cuốn theo xã hội, cuốn theo xu thế của thời đại. Do đó, chúng ta bị mất đi khoảng lặng để lắng nghe bản thân.

Đối với một cuộc sống tương lai lâu dài, đặc biệt các bạn là người lãnh đạo, thì các bạn đã chuẩn bị cho nó hay chưa? Hay là các bạn đang bị cuốn theo xu hướng của người khác. Người ta bảo rằng lãnh đạo là phải lập doanh nghiệp thế này, phải có tiền như thế kia, nhưng các bạn đã có sự lắng nghe trước hay chưa, đã có sự chuẩn bị trước cho điều đó hay chưa? Đó là bài học đầu tiên. Chỉ khi người lãnh đạo lắng nghe chính bản thân mình thì anh ta mới có thể lãnh đạo được bản thân mình.

- Lắng nghe và lãnh đạo mọi người.

Khi làm việc, sinh hoạt với đồng đội, đó là lúc các bạn lắng nghe người khác. Và lúc đó, các bạn biết là có thể lãnh đạo người khác như thế nào. Nếu như các bạn không thực sự lắng nghe thì các bạn không biết một thủ lĩnh thực sự là như thế nào. Doanh nghiệp muốn phát triển thì người lãnh đạo phải lắng nghe nhu cầu của khách hàng, của thị trường và sau đó đưa ra quyết định. Trong tổ chức, lãnh đạo cũng phải lắng nghe được các nhu cầu, suy nghĩ của các thành viên ra sao, cộng với của chính bản thân mình, từ đó mới đưa ra được định hướng cuối cùng.

T.Anh (ghi)

Phần 2: Không được nghĩ bằng miệng!

[vukhuc_club79]

Thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên

09:20' 07/04/2008 (GMT+7)

Hầu hết các công ty đều đưa ra câu khẩu hiệu "Đổi mới hay là chết" như là phương châm lao động và sáng tạo cho nhân viên và tổ chức. Thế nhưng thực tế, không ít các nhà quản lý chọn vế thứ 2 cho công ty mình. Tại sao vậy?



Hình minh họa từ Corbis

Sự sáng tạo thường bị giết chết nhiều hơn là nhận được sự ủng hộ. Vấn đề không phải là các nhà quản lý cố tình bóp chết nó nhưng thực tế, công việc này cần sự phối hợp và việc giám sát chặt chẽ vô tình khiến nhân viên không thể đưa những ý tưởng sáng tạo vào trong những phương pháp làm việc mới và hiệu quả.

Để biến công ty trở thành nơi làm việc sáng tạo, bạn cần phải để tâm chú ý tới sự thành thạo về chuyên môn, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực thúc đẩy. Trong 3 điều này, động lực thúc đẩy, đặc biệt là động lực bên trong hay niềm đam mê đương đầu với một loại thách thức chính là yếu tố có sức thuyết phục mạnh mẽ nhất khiến nhà quản lý thúc đẩy sự sáng tạo cũng như thành công trong tương lai cho công ty.

Trong kinh doanh, việc ý tưởng nào đó có trước thôi chưa đủ, mà nó phải hữu ích, phù hợp và có thể hiện thực hóa được. Nó phải có ảnh hưởng tới cách thức thực hiện công việc, giúp cải thiện đáng kể một sản phẩm hay một dịch vụ.

Đối với mỗi cá nhân, sự sáng tạo tồn tại như một chức năng gồm sự phối kết hợp của 3 yếu tố:

1. Thành thạo về chuyên môn (kỹ thuật, thủ tục, tri thức): Càng thành thạo, con người càng có "không gian trí tuệ" rộng lớn để tìm hiểu và giải quyết các vấn đề.

2. Kỹ năng tư duy sáng tạo: Khả năng này hình thành theo tính cách của cá nhân. Nó là nhân tố quyết định khả năng tiếp cận vấn đề của bạn linh hoạt và phong phú đến mức nào.

3. Động lực: Sự thành thạo về chuyên môn và những kỹ năng tư duy sáng tạo giúp cá nhân đưa ra các sáng kiến, còn động lực quyết định xem thực tế, một người có thể làm được những gì.

Có hai loại động lực là động lực bên trong và động lực bên ngoài.

Động lực bên ngoài đến từ bên ngoài cá nhân, có thể là sự hối thúc của một phần thưởng hay của mối lo bị sa thải. Động cơ bên trong không ngăn cản nhưng trong nhiều trường hợp nó cũng không thúc đẩy sự sáng tạo. Tự nó không thể thúc đẩy mọi người đam mê với công việc của họ, mà thực tế có thể khiến họ cảm thấy bị mua chuộc hoặc bị kiểm soát.

Trái lại, động lực bên trong đến từ bên trong cá nhân. Đó là sự quan tâm yêu thích của cá nhân với hoạt động nào đó, là tình cảm không thay đổi đối với những hoạt động cụ thể hoặc tình yêu sâu sắc đối với những thách thức đặc biệt. Khả năng sáng tạo của nhân viên sẽ được phát huy ở mức tối đa nếu như họ được thúc đẩy từ bên trong. Nói cách khác, tự bản thân công việc phải là động cơ thúc đẩy họ.

Việc cố tác động đến những kỹ năng tư duy sáng tạo và sự thành thạo về chuyên môn của nhân viên sẽ mất nhiều thời gian. Sẽ dễ dàng và cho kết quả nhanh chóng hơn nhiều nếu tác động đến động lực bên trong của họ. Các hoạt động thúc đẩy động lực bên trong sẽ rơi vào một vài loại sau: Thách thức, tự do, các sáng kiến, các đặc trưng của làm việc theo nhóm, tăng cường giám sát và sự ủng hộ của tổ chức.

Như vậy, để thúc đẩy sự sáng tạo, cần chú ý:

1. Giao đúng người đúng việc: Làm vậy nhân viên sẽ bị kéo căng nhưng không căng đến mức quá yếu ớt. Các nhóm làm việc có tầm nhìn khác nhau sẽ sáng tạo nhiều hơn là các nhóm thuần nhất.

2. Tạo sự tự do cho mọi người trong khuôn khổ những mục tiêu của công ty: Hãy nói với họ đâu là ngọn núi họ cần leo, nhưng để họ quyết định leo như thế nào. Cần giữ cho các mục tiêu ổn định trong một giai đoạn nào đó. Bởi, rất khó mà trèo được lên đỉnh nếu đó là ngọn núi "di động".

3. Phân phối thời gian và nguồn nhân lực cho các dự án: Các tổ chức thường giết chết sự sáng tạo bằng những thời hạn giả mạo. Nó sẽ gây ra sự nghi ngờ, khiến nhân viên luôn nghĩ có một dung sai nào đó cho hạn chót phải hoàn thành công việc. Điều này sẽ làm hỏng tất cả.

4. Hãy để những nhân viên biết rằng những điều họ làm là quan trọng: Điều này sẽ giúp họ duy trì nhiệt huyết và lòng đam mê đối với công việc.

Teresa Amabile (*)
Theo Havard Bussiness
Phong Vân (dịch

[vukhuc_club79]

Warren Buffett: "Tôi thích niềm vui kiếm tiền "

09:00' 11/04/2008 (GMT+7)

"Tôi không thích nhảy qua bức rào cao 2 mét. Tôi chỉ tìm bức rào 30 cm để có thể bước qua". Ít ai nghĩ người đưa ra quan điểm có vẻ đơn giản và khiêm nhường ấy lại là người giàu nhất thế giới như hiện nay - tỉ phú Warren Buffett.


Tỉ phú Warren Buffett


Cách sống giản dị

Nếu chỉ nhìn vào cách chi tiêu của Buffett, không ai có thể biết được ông là một tỉ phú. Không giống hầu hết những người giàu có khác, Buffett sống rất giản dị.

Ông sống trong ngôi nhà đầu tiên mà ông mua từ năm 1958 - một căn nhà ở thật xa phố Wall, trung tâm tài chính và chứng khoán lớn nhất nước Mỹ và thế giới. Ông đi chiếc xe hơi bình thường, làm việc ở một văn phòng nhỏ và đơn giản, trông giống phòng khám của một bác sỹ, chỉ có 11 nhân viên. Thậm chí không cần đến máy vi tính để theo dõi bảng giá cổ phiếu và phân tích thông tin. Buffett cũng có những sở thích rất đơn giản như uống coca cola hay ăn kem. Ông thường lái xe tới các cửa hàng của Mc Donald và Dairy Queens thay vì những nhà hàng 5 sao. Thứ xa xỉ nhất mà Buffett có là chiếc máy bay phản lực mà ông mua khi bị quá nhiều người nhận ra khi mình có mặt trên những chuyến máy bay thương mại.

Warren Buffett - tỉ phú số một
Buffett ghét cay ghét đắng việc thừa mứa và lãng phí mà ông thấy trong cách chi tiêu của rất nhiều nhà điều hành của các tổ chức. Thay vì chi tiền vào những thú vui, Buffett thích tiết kiệm hoặc tái đầu tư hơn. Ông cũng không có ý định để lại nhiều tiền cho các con.

Tuy nhiên, Buffett không phải là "lão hà tiện". Năm 2006, Buffett trở thành một trong những nhà hảo tâm hào phóng nhất trong lịch sử khi ông thông báo sẽ đóng góp 37 tỷ USD trong số tài sản trị giá 44 tỷ USD của mình cho quỹ từ thiện do tỉ phú Bill Gates và vợ sáng lập. Ông muốn tiền của mình sẽ được người khác sử dụng một cách hữu ích và đóng góp cho xã hội. Buffett có thể xây dựng một quỹ mang tên mình, nhưng ông không làm thế.

Rất nhiều người nghĩ rằng Buffett sẽ để lại hầu hết số tiền kiếm được cho các con của mình, để đảm bảo cho chúng trong những năm tháng tương lai. Nhưng Buffett tin rằng điều quan trọng nhất với các con mình là trở thành những thành viên tích cực của xã hội. "Tôi muốn cho các con của tôi có đủ để chúng cảm thấy rằng chúng có thể làm mọi thứ, nhưng không quá nhiều để chúng chẳng làm gì cả" -ông nói. Buffett luôn dạy các con mình ý nghĩa của giá trị và tầm quan trọng của việc phải làm việc để kiếm tiền. Ông thậm chí còn bắt con gái phải viết một tấm séc vay 20 đô la khi cô cần để lấy xe ra khỏi bãi để xe.

"Không phải là tôi muốn tiền, mà tôi thích niềm vui kiếm tiền và xem tiền tăng dần lên". Buffett thành công không chỉ vì ông hiểu cách kiếm ra tiền, mà ông cũng biết cách sử dụng số tiền mình có một cách hiệu quả.

Ưu tiên con người


Năm 2006, Warren Buffett đóng góp số tài sản tương đương 37 tỉ USD cho quỹ từ thiện do Bill Gates và vợ sáng lập


"Ai đó từng nói rằng tìm người để thuê, bạn cần nhìn vào 3 phẩm chất: sự chính trực, sự thông minh và năng lượng. Và nếu họ không có phẩm chất đầu tiên, hai điều sau sẽ giết chết bạn. Bạn nghĩ mà xem, nếu bạn thuê ai đó mà không có sự chính trực thì bạn sẽ chỉ muốn họ lặng câm không nói và lười biếng mà thôi" - Buffett nói vậy.

Phong cách quản lý của Buffett cũng độc đáo như chính cách sống tằn tiện của ông. "Charlie (người có một thời gian dài hợp tác cùng với Buffett) và tôi chủ yếu chú ý đến việc đầu tư vốn và quan tâm chăm sóc đến các nhà quản lý chủ chốt của chúng tôi", Buffett nói. "Hầu hết những nhà quản lý này đều cảm thấy vui vẻ nhất khi họ được phép tự điều hành công việc của họ".

Với Buffett, việc thuê đúng người cực kỳ quan trọng bởi vì sau đó ông giao cho họ những trách nhiệm rất lớn. Ông muốn các nhà quản lý của mình nghĩ và hành động giống như các ông chủ. Vì điều hành quá nhiều công ty, Buffett thắt chặt cách làm việc của mỗi nhà quản lý với doanh nghiệp riêng của họ, chứ không phải với toàn bộ tập đoàn Bershire Hathaway. Ông nhắc họ: "Nếu có bất kỳ tin xấu nào, hãy cho tôi biết sớm".

Dù vậy, Buffett vẫn điều hành công ty ở cấp độ rất cá nhân. "Chúng tôi có thể nỗ lực để mất tiền, thậm chí rất nhiều tiền, nhưng chúng tôi không thể để mất danh tiếng, thậm chí chỉ một chút danh tiếng. Cần 20 năm để xây dựng danh tiếng nhưng chỉ cần 5 phút là có thể hủy hoại nó". Do đó, Buffett luôn cố gắng để khi ông thuê ai đó, họ sẽ làm tăng thêm danh tiếng của công ty chứ không phải làm giảm bớt nó đi. Và khi được thuê, ông muốn họ nghĩ về công việc như chính những hoạt động trong gia đình. "Xem công việc bạn làm như thể đó là tài sản duy nhất của gia đình bạn, một thứ phải hoạt động cho 50 năm tới và không bao giờ được bán đi" - ông nói với họ như vậy.

Không sợ thử những cái mới



Warren Buffett không đầu tư vào cổ phiếu, mà đầu tư vào công ty. Ông áp dụng chiến lược mua và giữ cổ phiếu trong thời gian dài, rất dài và đôi khi giữ luôn nếu đó là những công ty ông xác định là chiến lược của mình.

Đi con đường mà ít người đi không phải lúc nào cũng dễ dàng với Buffett. Nhiều khi ông chế nhạo chính các quyết định đầu tư của mình, đặc biệt là thời kỳ "dot - com". Năm 1999, chứng khoán Berkshire Hathaway xuống rất thấp và các nhà phân tích cho rằng sự nghiệp của Buffett thế là hết bởi vì ông đã tính nhầm thời kỳ bùng nổ công nghệ. Wall Street nghĩ rằng ông đã thừa nhận sai lầm lớn nhất của sự nghiệp. Cho đến khi "dot - com" bùng nổ vào những năm 2000, chiến lược của ông không thể sai lầm được. "Đó là một ảo giác lớn, lớn nhất trong cuộc đời tôi", Buffett nhớ lại.

Hết lần này đến lần khác, Buffett lắng nghe bản năng của mình - và sự nghiên cứu của mình để thông báo các quyết định kinh doanh. Khi những người khác hoạt động và tái hoạt động trong thị trường chứng khoán, Buffett vẫn đứng vững trên các quyết định của mình. "Bạn làm những việc khi mà cơ hội đến. Nếu tôi có một ý tưởng vào tuần tới, tôi sẽ làm. Nếu không, tôi sẽ không làm một việc ngớ ngẩn. Nhiều thành công có thể tạo nên việc không hoạt động".

Tự tin đi theo bản năng của mình, nhưng điều đó không bao giờ đồng nghĩa với việc Buffett sẵn sàng đưa ra những quyết định thiếu căn cứ. Buffett biết khi nào ông gặp rắc rối và ông biết khi nào không nên sa vào việc gì đó.

Buffett biết dù bất kỳ hoạt động nào của ông đều có những người chỉ trích. Ông quyết định sớm, tuy nhiên không vì những gì người khác nói mà ông phá vỡ những bước đi của mình. "Điều quan trọng là tiếp tục cuộc chơi, chống lại các đối thủ yếu và chơi vì lợi ích lớn", ông nói.

Ông không sợ thử những cái mới. Ông tin rằng, "nếu quá khứ là tất cả với cuộc chơi, người giàu nhất chính là các thủ thư".

Nguyệt Ánh
(tổng

[vukhuc_club79]

In trang này Email trang này




--------------------------------------------------------------------------------


Từ nhân viên xuất sắc đến nhà quản lý hiệu quả (phần 1)

18:06' 14/04/2008 (GMT+7)

Nếu bạn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ, việc được thăng chức làm quản lý sẽ chỉ còn là vấn đề thời gian. Tuy nhiên, chỉ vì bạn là một nhân viên giàu kinh nghiệm không phải là lí do bạn biết cách làm sếp. Trên thực tế, cương vị quản lý còn có thể khiến bạn bực mình nếu như không được làm những dạng công việc mình ưa thích. Vậy thì làm thế nào để một nhân viên xuất sắc có thể trở thành một nhà quản lý hiệu quả?
Đầu tiên, hãy tự hỏi bản thân xem bạn có thực sự mong muốn chuyển sang vai trò mới không. “Không phải ai cũng muốn trở thành sếp, nhưng để kiếm được nhiều tiền hơn, để thăng tiến trong sự nghiệp, để làm vui lòng các ông chủ, bạn buộc lòng phải đảm nhận vai trò mới ngay cả khi bạn thích là người làm việc độc lập hơn” - Gary Topchik - đồng tác giả cuốn “Lần đầu làm quản lý” đã nói như vậy.


Ông cố thuyết phục các nhân viên phân tích thật kỹ cảm giác của mình về việc khi trở thành sếp. Nếu bạn thực sự quyết định thay đổI thì thử thách tiếp theo là phải hiểu rõ được sự khác biệt trong cách ứng xử của người quản lý khi so sánh vớI những nhân viên độc lập. “Người quản lý nên là gió dưới cánh buồm của nhân viên” - Bonie Laird đã nói như vậy trong buổi tập huấn dành những người lần đầu làm quản lý tại Hiệp hội quản lý Hoa Kỳ ở Manhattan.

Người quản lý tốt nhất là người đem đến được cho nhân viên những khởi nguồn để dẫn đến thành công. Để đạt được điều này, vị sếp mới nên gặp gỡ với từng nhân viên một để định rõ vai trò của từng người. Đó cũng là thời gian lý tưởng cho việc thảo luận về vấn đề: hiệu quả công việc của họ sẽ được đánh giá như thế nào.

Tại buổi gặp gỡ đó, hãy cho nhân viên biết họ có thể trông đợi ở bạn những gì. Cũng nên có cả những cuộc gặp thường xuyên, thân mật, đề cập đến những vấn đề cơ bản, sự trợ giúp trong việc hoàn thành các mục tiêu, đào tạo và phát triển, cập nhật kịp thời sự thay đổi của các trường hợp ưu tiên trong công việc cũng như lịch làm việc nhóm để mọi người đều có thể biết ai đang làm việc gì và khi nào.

Những việc này ban đầu có thể khiến bạn khá bối rối nếu bạn lại là bạn của các nhân viên này. Vậy thì thay vì để những cảm xúc không tốt đó chi phối, hãy thương lượng với những người bạn này ngay lập tức. Hãy hỏi họ nếu việc bạn làm sếp trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ ở văn phòng. “Hãy nói chuyện về vấn đề này và hãy thực tế!” - Linda Hill, giáo sư đại học kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn sách “Trở thành nhà quản lý: làm thế nào để những nhà quản lý mới vượt qua được những thử thách của cương vị lãnh đạo”. Bà nói “Mối quan hệ của bạn sẽ thay đổi. Các bạn vẫn có thể là những người bạn, nhưng đôi bên đều hiểu rằng, đôi khi nó chính là rắc rối”.

Bạn cũng nên có những cuộc trao đổi tương tự với những nhân viên khác - những người đã ứng cử vào vị trí lãnh đạo này nhưng không được. Việc làm dịu chủ đề không mấy thoải mái này đã là cả một nửa của cuộc chiến rồI - Hill khuyên.

Khi bạn trở thành sếp, bạn sẽ bị thôi thúc tạo ra những thay đổi. Đừng làm mọi việc cùng một lúc. Hãy có sự ưu tiên. Một yếu tố chính dẫn đến thành công là nhận ra mình không thể tự làm mọi chuyện. Hãy chỉ ra ai là người trong nhóm mà bạn có thể giao phó trách nhiệm. Ở mọi cấp độ, đây vẫn là một điều quan trọng. Topchik cho rằng “nhà quản lý nên ủy thác bớt công việc, như vậy họ sẽ có thời gian cho việc quản lý và lãnh đạo”. Một phần của công việc này là phát triển một phong cách lãnh đạo. Topchik chỉ ra rằng nhà quản lý nên thay đổi phong cách của họ đối với từng nhân viên khác nhau, bởi mỗi người sẽ cần ở sếp những điều khác nhau.

Ngoài ra, bạn cũng nên nghiên cứu lối làm việc của mỗi người. Một vài người cần rất nhiều sự hướng dẫn, đặc biệt là những người mới. Những người khác thì cứ vài ngày thì kiểm tra một lần. Nếu bạn muốn có được nhiều mối liên lạc hơn với nhân viên, hãy làm cho chuyện này trở nên rõ ràng.

Topchik khuyến khích các sếp nên có những buổi gặp gỡ thân mật với các thành viên của nhóm khoảng một tháng một lần, và trao đổi xem mọi chuyện tiến triển như thế nào. Hỏi xem những gì đang hoạt động hoặc không. Điều này giúp bạn dập tắt các vấn đề ngay khi nó vừa phát sinh và giúp cho các nhân viên tìm ra cách tốt nhất để giải quyết vấn đề.

Anh Dũng
Theo Forbes

[vukhuc_club79]

Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 (phần 3)

10:24' 14/04/2008 (GMT+7)

Phong cách lãnh đạo lý tưởng cho thế kỷ 21 là kết hợp được cả những ưu điểm của đàn ông và phụ nữ. Người đó cần có trực giác và sự tập trung xuyên suốt từ đầu đến cuối, cùng các kỹ năng và sức mạnh phân tích.


Tính kiên định: Đã qua rồi cái thời mà những cuộc họp cổ đông dài dằng dặc để thảo luận về những triển vọng - Mark Stevens, tác giả cuốn Your Management Sucks nói. Với tốc độ thay đổi hiện nay, hành động một cách nhanh chóng mới là điều quan trọng. Yêu cầu phải đạt được sự nhất trí, ủng hộ từ tất cả mọi thành viên đôi khi có thể được bỏ qua trong nhiều trường hợp, khi đó người đứng đầu sẽ là người ra quyết định.

Stevens hồi tưởng lại về trường hợp của một người sáng lập và là chủ tịch công ty đảm nhận vai trò CEO. Không may là trên cương vị mới, ông đã khiến cho công ty trở nên trì trệ. Stevens đã tìm hiểu vụ việc. Ông nói với vị chủ tịch đó: “Ông đã biến công ty trở thành một tập hợp những kẻ chuyên tranh luận” và nhận lại được lời đáp trả “Chẳng sao cả!”. Vị chủ tịch đó tiếp tục đảm nhận cương vị CEO, nhưng sau cùng công ty đó đã nhanh chóng bị nhượng lại.

Với những nhà lãnh đạo nữ nói riêng - những người thường cần phải làm việc để nâng cao các kỹ năng trong phạm vi này, có một lời khuyên dành cho họ là “Đứng thẳng và đừng run!”. Những nữ lãnh đạo này nên tiến đến trước những người đàn ông một cách thẳng thắn và dứt khoát, tự tin dựa vào những kiến thức của mình, khi đó họ sẽ được nhận lại sự tôn trọng.

Ở một phương diện khác, phụ nữ thường có xu hướng tin tưởng một cách chắc chắn vào trực giác, thứ có thể giúp họ giảm bớt quá trình theo đuổi. Bourgeois giải thích “Có trực giác thì rất tốt, bởi vì thế giới đang thay đổi rất đột ngột và các dữ liệu thì không phải lúc nào cũng giúp đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn".

Kỹ năng cộng tác: Ngày nay, các vấn đề liên quan đến bộ mặt của một công ty sẽ không thể thực hiện được nếu ban lãnh đạo của công ty cứ chỉ biết giữ mình trong những tầng tháp ngà. Cynthia McCauley, một thành viên kỳ cựu tại Trung tâm Sự lãnh đạo sáng tạo tại Greensboro, North Carolina cho rằng: “Các CEO cần tạo nên văn hóa khuyến khích sự chia sẻ ý tưởng lẫn nhau khắp ở trong và cả ngoài công ty. Chúng ta cần thêm nhiều nhà quản lý có khả năng làm việc với mọi đối tượng bất kể ranh giới, từ những người “buôn thúng bán mẹt”, các đơn vị bán lẻ đến các đối tác bên ngoài".

Bà Cristi Cristich - 45 tuổi - người sáng lập và là chủ tịch của công ty Cristek Interconnects- chuyên chế tạo theo đặt hàng từ phía quân đội (Anaheim, Califonia) cho biết, bà đã phát triển một ma trận những “kỹ năng mềm” - nhằm khuyến khích sự hợp tác và gần gũi giữa các nhân viên của mình. Ma trận đó được định ra nhằm mục đích định nghĩa một cách chính xác đâu là những việc mà một nhân viên thành công, có tinh thần hợp tác nên làm: thừa nhận và biết ơn những đóng góp của nhóm, giải quyết các công việc của nhóm một cách nhanh chóng, thực hiện đúng khuôn mẫu cách ứng xử mang tính hợp tác và giúp đỡ nhau một cách tích cực trong những công việc chung.

Theo Cristich, “những kỹ năng mềm này đã mang lại những kết quả tối quan trọng”. Công ty 21 năm tuổi của bà đã đạt doanh thu 15 triệu USD trong năm 2006, tăng 10% so với năm trước đó.

Những điều không thay đổi

Có một số kỹ năng cơ bản mà lãnh đạo luôn luôn cần đến. Điều khác biệt duy nhất là ngày nay những kỹ năng ấy đã trở nên quan trọng hơn. Dưới đây là 1 số điểm cốt yếu:

Cùng làm cùng hưởng: Thời mà các CEO có thể kiếm lợi cho bản thân từ việc cắt giảm lương cho nhân viên đã qua từ lâu. Sự biến động này đã khiến cho CEO và chủ tịch của American Airlines phải trả giá bằng chiếc ghế của mình năm 2003. Mà đó mới chỉ là một ví dụ.

Nếu bạn không ở lại làm thêm cho kịp thời hạn hoàn thành dự án lớn thì những nhân viên của bạn cũng sẽ không làm như thế. Còn nếu bạn tuân theo nội quy một cách chuẩn mực thì nhân viên cũng sẽ học theo bạn. Bạn không thể lãnh đạo một tổ chức đi theo cách mà bạn muốn trong khi bạn lại ở ngoài tổ chức đó.

Sự đổi mới: Hiện nay có quá ít nhà lãnh đạo lập nên những tập thể khuyến khích sự đổi mới. Nếu không có một cơ chế tại nơi làm việc giúp cho việc chia sẻ các ý tưởng và biến những ý tưởng đó thành các sản phẩm có thể kiếm lời được, thì sự sáng tạo không có cơ hội phát triển. Vậy nên bạn cần khuyến khích mọi người thoát khỏi những suy nghĩ gò bó mà sáng tạo.

Hiện thực hóa: Một trong những lỗ hổng lớn nhất của các nhà lãnh đạo hiện nay là giữa sự tưởng tượng và khả năng thực hiện. Có rất nhiều nhà lãnh đạo hiện nay dành cả ngày để mơ tưởng về những viễn cảnh to lớn, trong khi nghiên cứu đã chỉ ra rằng, hơn một nửa số nhân viên lại cảm thấy thất vọng về khả năng thực hiện của những mơ tưởng đó của ông chủ. Họ nhận thấy những “bánh vẽ” đó chẳng mang lại kết quả nào trong kinh doanh. Các CEO cần phát triển những kế hoạch hoạt động và hiện thực hóa chúng.

Cristich học được bài học này một cách đau đớn sau khi rời công ty trong vòng hai năm để điều hành một văn phòng công cộng. Khi trở lại, bà nhận ra rằng mặc dù đã tạo lập một bức tranh tổng quát được suy tính kỹ càng, thì đội ngũ nhân viên hơn 100 người vẫn gặp rất nhiều lúng túng khi không có sự chỉ đạo hàng ngày của bà.

“Tôi đã giữ một quan điểm đã có từ cách đây hai mươi năm rằng tôi phải chịu trách hiệm về mọi thứ. Bây giờ thì tôi tin mình đang làm đúng khi tôi chỉ đảm nhận những bộ phận thực hiện quan trọng nhất mà thôi".

Anh Dũng - Xuân Dũng
Theo Entrepreneur

[vukhuc_club79]

Trở thành nhà lãnh đạo về cảm xúc

17:39' 18/04/2008 (GMT+7)

Nếu có một câu hỏi đặt ra: Điều gì ảnh hưởng lớn nhất đến sự hoạt động của công ty bạn, sẽ có rất nhiều câu trả lời. Song có một câu trả lời sẽ khiến bạn vô cùng ngạc nhiên: Đó chính là tâm trạng, tính khí của người lãnh đạo.



Ảnh minh họa từ Corbis.

Đối với những người quản trị, sự tự nhận thức, thông cảm và mối quan hệ hòa hợp của họ với những người khác có ảnh hưởng rõ rệt tới hoạt động của bản thân họ. Không những vậy, theo nghiên cứu mới đây cho thấy, những đặc trưng cảm xúc của một nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng đến hành vi và tâm trạng của những người khác. Trong tâm lý học, người ta gọi đó là sự lây lan về cảm xúc. Nó giống giống với câu phương ngôn: "Hãy cười với mọi người, cả thế giới sẽ mỉm cười với bạn".

Những tin tức về cảm xúc của lãnh đạo có sức lan tỏa rất mạnh. Nó lan truyền khắp tổ chức giống như một luồng điện. Những ông chủ hay ngã lòng, phiền muộn hoặc thô lỗ thường tạo ra những tổ chức "bị nhiễm độc" với những con người kém cỏi và tiêu cực. Nhưng nếu bạn là một lãnh đạo lạc quan vui vẻ và truyền cảm hứng, bạn sẽ giúp tạo ra những nhân viên tích cực - những người có thể chế ngự và giải quyết được thách thức cam go nhất.

Lãnh đạo về cảm xúc không chỉ đơn thuần là tạo cho mình một khuôn mặt cảm xúc giả tạo, mà là hiểu được ảnh hưởng của mình đối với người khác để sau đó có những điều chỉnh về tâm trạng và thái độ sao cho phù hợp. Đây có thể coi là một quá trình tự khám phá khó khăn, song lại rất cần thiết trước khi bạn thực hiện trách nhiệm lãnh đạo của mình.

Vậy làm thế nào để tăng cường sự lãnh đạo về cảm xúc?

Nếu như có ai đó chân thành nói với bạn về việc biểu hiện cảm xúc của bạn có ảnh hưởng thế nào với tập thể nhân viên, tự bạn hãy cân nhắc điều đó với 5 câu hỏi sau:

1. Bạn muốn trở thành ai?

- Hình dung ra bạn là một nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn, bạn thấy gì?

Ví dụ: Sofia là nhà quản lý cấp cao. Bà thường quản lý người khác ở cấp vi mô để đảm bảo rằng mọi công việc được thực hiện "đúng". Bà thường hay hình dung trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả cho công ty của riêng trong tương lai, có các mối quan hệ tin tưởng với những người cùng làm việc. Bà thấy mình thoải mái, vui vẻ và có quyền hành. Những hình dùng này cho thấy lỗ hổng trong cảm xúc hiện tại của bà.

2. Hiện tại bạn là ai?

- Để nhìn nhận phong cách lãnh đạo của mình như người khác nhìn nhận, hãy thu thập phản hồi từ mọi phía, từ những người đồng cấp cho tới cấp dưới. Hãy nhận biết điểm mạnh, điểm yếu của mình để xác định xem cái nào cần phát huy, cái nào cần hạn chế.

3. Làm thế nào để thực hiện mong muốn của mình?

- Lên kế hoạch để thu hẹp khoảng trống giữa con người của bạn với con người mà bạn muốn trở thành.

Ví dụ: Giám đốc marketing Juan là người khó tính, hay gắt gỏng. Chịu trách nhiệm phát triển công ty, anh ta cần khích lệ người khác và giữ tinh thần lạc quan như một huấn luyện viên có tầm nhìn. Để hiểu người khác, anh ta quyết định làm huấn luyện bóng đá, đi tình nguyện ở một trung tâm có sự cố và tìm hiểu nhân viên cấp dưới thông qua các cuộc gặp bên ngoài công việc. Những tình huống mới đó đã khơi dậy và kích thích anh phá vỡ những thói quen cũ và thử áp dụng những hành vi ứng xử mới.

4. Làm thế nào để thay đổi những thói quen và cách cư xử cố hữu?

- Liên tục thực hiện lại những cách ứng xử mới cả về thể chất lẫn tinh thần cho tới khi nó trở thành hành vi tự động của mình.

Ví dụ: Tom, một quản trị, muốn học cách làm thế nào để huấn luyện người khác hơn là khiển trách và trừng phạt nhân viên. Anh dành ra chút thời gian để tự hình dung nếu như có một cuộc gặp khó khăn với một nhân viên, thì anh sẽ phải hỏi những gì, và lắng nghe những gì, nhẩm trong óc xem làm thế nào để xóa bỏ thói nóng nảy, mất bình tĩnh của mình. Bài tập này chuẩn bị cho anh tiếp nhận những cách cư xử mới trong những cuộc gặp thực tế.

5. Ai là người có thể giúp bạn?

- Đừng cố xây dựng những kỹ năng cảm xúc một mình. Hãy xác định xem ai là người có thể giúp bạn trong quá trình khó khăn này. Những nhà quản lý ở công ty Unilever thành lập nên các tổ chức học tập. Họ giúp nhau củng cố vững vàng hơn khả năng lãnh đạo bằng việc trao đổi thẳng thắn các phản hồi và tăng cường sự tin tưởng mạnh mẽ với nhau.

Phong Vân
Theo Havard Business

[Daihaithuy]

Có một ví dụ cụ thể cho vấn đề tính cách và số phận của bản thân Daihaithuy. Năm 2004 có người dặn Daihaithuy là năm 25 tuổi cần phải tuyệt đối cẩn thận đi lại sông nước, vì có thể mất mạng vì sông nước. Gia đình sợ quá, đi hỏi khắp nơi. Có một người quen nói với mẹ của Daihaithuy rằng, cứ yên tâm, với tính cách của cháu nó (tức là mình :) ) thì sẽ không sao, không có chuyện gì cả.

25 tuổi cả âm lẫn dương đã qua, giờ đây mình suy nghĩ rất nhiều về lời nói của người quen đó. Cộng với những bài viết rất hay trên diễn đàn này, mình đang cố gắng học hỏi thêm về tử vi và những điều huyền diệu xung quanh.

[vukhuc_club79]

Nghe Mike George bàn về những nguyên tắc lãnh đạo

18:01' 29/04/2008 (GMT+7)

(Lanhdao.net) - 12h15 phút. Đã quá giờ kết thúc như dự kiến gần một tiếng đồng hồ, nhưng những người tham dự buổi hội thảo "Những nguyên tắc thành công cho lãnh đạo cấp cao" vẫn say sưa đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời từ chuyên gia Mike George. Dường như ai cũng nghĩ rằng, được gặp và trao đổi trực tiếp với một trong năm người nổi tiếng nhất trên thế giới về lĩnh vực phát triển kỹ năng lãnh đạo như Mike George quả là một cơ hội hiếm có, thế nên, càng tranh thủ được nhiều thời gian càng tốt.


Chuyên gia Mike George tại buổi hội thảo. Ảnh NA


Số lượng người tham gia buổi hội thảo, đa phần là các nhà lãnh đạo, quản lý tại các doanh nghiệp, có lẽ đông hơn so với dự kiến của ban tổ chức. Những người đến sau phải ngồi ở mấy hàng ghế kê thêm phía dưới. Ai cũng được nhận một món quà ngay từ khi bước vào cửa - cuốn sách "An nhiên" của tác giả, đồng thời là diễn giả của buổi hội thảo - Mike George.

Mike George là tác giả của 8 cuốn sách bán chạy nhất được dịch ra 15 ngôn ngữ khác nhau, chủ yếu tập trung về khả năng nhận thức bản thân. Ông còn là một diễn giả giúp phát triển tinh thần trong 25 năm qua. Ông là chuyên gia trong các lĩnh vực:

- Phát triển bản thân.

- Phát triển quản lý.

- Phát triển lãnh đạo.

Mike George đã bắt đầu buổi hội thảo bằng hai tiếng "xin chào" cho dù ông không biết tiếng Việt nhiều. Cả khán phòng đã bao trùm một không khí thân thiện và cởi mở. Ông say sưa trình bày về trí tuệ cảm xúc trong công việc, cách để chiến thắng sự căng thẳng và hiểu được những nguyên lý kiểm soát bản thân.

Năm khía cạnh kém nhất của những nhà lãnh đạo ít thành công

Ông lập luận rằng, 5 khía cạnh yếu kém nhất của những nhà lãnh đạo ít thành công nhất là:

(1) không nhạy cảm với cảm giác của người khác;

(2) không nhận ra được trạng thái căng thẳng của người khác;

(3) thất bại trong việc phát triển cũng như hướng dẫn nhân viên của mình;

(4) không khuyến khích người khác đóng góp ý kiến cho mình;

(5) thất bại trong việc phân tích các ảnh hưởng trước khi đưa ra quyết định".

Tất cả những khía cạnh đó đều có một điểm chung, đó chính là: sự thiếu hiểu biết về con người.

Vậy nên, ông khẳng định rằng, trí tuệ cảm xúc (EQ) hay còn gọi là khả năng phát triển mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau - là một thành phần vô cùng quan trọng trong sự phát triển của quản lý và lãnh đạo. Khía cạnh cốt lõi của trí tuệ cảm xúc được xác định như việc nhận ra cảm giác, kiểm soát cảm xúc và khả năng tạo dựng sự đồng cảm trong quan hệ. Điều này bao gồm cả khả năng ngăn ngừa và kiểm soát sự căng thẳng.

Khi một người tham dự đặt câu hỏi: "Hàng ngày, nhà lãnh đạo phải xử lý biết bao tình huống đau đầu. Có người xem giận dữ là một cách giải tỏa căng thẳng nhanh. Ông nghĩ sao về điều này?", Mike George đưa ra một so sánh rằng: "Nếu bạn chơi tennis 2 tuần một lần, dần dần bạn sẽ chơi giỏi. Vậy nên, nếu bạn cứ giận dữ nhiều, thì rồi bạn sẽ "giỏi giận dữ" và thường xuyên giận dữ. Vậy thì điều này chẳng giúp giải tỏa căng thẳng chút nào. Và cách đối xử tốt nhất với sự giận dữ, là đừng đè nén nó, cũng đừng bộc lộ nó, mà hãy chuyển hóa nó. Tất nhiên, tốt hơn cả vẫn là đừng tạo ra nó, thì sẽ không phải làm gì", ông cười.


Những người tham dự chăm chú nghe chuyên gia Mike George trình bày quan điểm. Ảnh: NA.


Các bước chuyển đổi khôn ngoan

Mike George cho rằng, với các nhà lãnh đạo, quản lý ngày nay, việc có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA - Master of Business Administration) không quan trọng bằng MBWA (Managing By Walking Around), có thể hiểu là quản lý bằng cách luôn ở xung quanh nhân viên và quan tâm đến họ. Ông cũng khá dí dỏm khi cho rằng, nhà lãnh đạo cần có "điều mà phụ nữ thường có, nhưng đàn ông ít có", đó là trực giác.

Theo Mike George, nếu chọn một yếu tố lớn nhất làm cho một công ty trở nên đáng ngưỡng mộ, thì đó chính là khả năng lãnh đạo. Để chuyển đổi từ vũ lực sang sức mạnh của kỹ năng lãnh đạo đích thực cần qua 7 bước, đó là:

Bước 1: Từ cái tôi kiêu ngạo đến khiêm nhường. Nguyên tắc của bước này là: Hãy để suy nghĩ, lời nói và hành động của bạn xuất phát từ sự khiêm nhường.

Bước 2: Từ chống đối đến chấp nhận. Nguyên tắc của bước này: Hãy chấp nhận mọi người như họ vốn là. Hãy chấp nhận mọi thứ như chúng vốn thế và hãy bắt đầu hành động.

Bước 3: Từ đồ vật sang con người - bước chuyển đổi về cách nhìn người. Nguyên tắc: Hãy đối xử với mọi người như những con người chứ đừng đối xử với họ như nguồn nhân lực.

Bước 4: Từ sai bảo sang đề nghị. Nguyên tắc: Nhà lãnh đạo là người biết đặt ra câu hỏi.

Bước 5: Từ sống còn sang phục vụ. Nguyên tắc: Hãy là một người lãnh đạo phục vụ chứ đừng là một nhà lãnh đạo vật lộn để sống còn.

Bước 6: Từ niềm tin sang giá trị - nghĩa là hãy thôi bị ảnh hưởng bởi những gì bạn "nghĩ" là đúng và hãy nhận ra điều bạn thực sự "quan tâm" là gì.

Nguyên tắc: Hãy đào một dòng kênh thật sâu vào trong những giá trị cốt lõi của bạn và hãy luôn giữ cho con kênh đó được khơi mở.

Bước 7: Từ kiểm soát sang ảnh hưởng. Nguyên tắc: Hãy làm cho việc học tập các kỹ năng đem lại tầm ảnh hưởng cho cuộc đời bạn là một dự án học tập lâu dài.


Ông đã dành khá nhiều thời gian để trả lời những thắc mắc của những người tham dự. Ông nói rằng ông cảm thấy rất vui vì bài nói chuyện của mình... không khiến ai buồn ngủ, và hội trường vẫn đông kín sau giờ giải lao.

Từng tham gia huấn luyện cho các doanh nghiệp, tập đoàn và cộng đồng thuộc hơn 30 quốc gia trên thế giới để phát triển tinh thần con người và tổ chức, thế nhưng trước câu hỏi: "Ông ấn tượng nhất khi đến nói chuyện ở nước nào?", Mike "cảnh báo" rằng: "Các bạn sẽ không thích câu trả lời của tôi đâu". Và ông đáp lại rất ngắn gọn: "Tôi không bao giờ bị ấn tượng". Dường như, đó cũng chính là một cách quản lý bản thân của riêng Mike.

Nguyệt Ánh

[vukhuc_club79]

Phương thức lãnh đạo còn mãi với thời gian (phần 1)


Nhà sử học người Mỹ - David McCullough khẳng định rằng: “Chúng ta cần những nhà lãnh đạo và không chỉ lãnh đạo chính trị. Chúng ta cần những nhà lãnh đạo trong từng lĩnh vực, từng tình huống và trong tất cả các loại tình huống. Chúng ta cần giáo dục những người trẻ tuổi của chúng ta để họ trở thành những nhà lãnh đạo. Và đáng tiếc là, điều này dường như đã lỗi thời rồi”.

McCullough, từng hai lần dành giải thưởng Pulitzer và là một khách mời truyền hình nổi tiếng, đã suy nghĩ hàng thập kỷ về vai trò của các nhà lãnh đạo Hoa Kỳ. Những cuốn sách của ông như "Cây cầu vĩ đại" (The Great Bridge) đã đưa ra những bức tranh đầy sức sống, tỉ mỉ về quá khứ của Hoa Kỳ, nhắc nhở độc giả về rằng mặc dù Hoa Kỳ từng là một quốc gia rất khác biệt, nhưng những cuộc đấu tranh, tầm nhìn, và tư tưởng của những nhà sáng lập và những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất vẫn là nguồn cảm hứng không hề đổi thay theo thời gian.

Tác phẩm của ông nhấn mạnh niềm tin sâu sắc của ông rằng dù trong những giây phút đen tối nhất của quốc gia, thì những giá trị vững chắc - niềm lạc quan, sự chăm chỉ, và sức mạnh của chí khí, nghị lực vẫn tồn tại mãi mãi.

Trong cuộc phỏng vấn gần đây với Harvard Business Online, McCullough đã mô tả những phầm chất cơ bản có thể được gọi là những phẩm chất một nhà lãnh đạo cần còn mãi với thời gian, trong đó ông đã dùng những nhà lãnh đạo trong quá khứ và đương đại Hoa Kỳ làm ví dụ. Những phẩm chất này vừa thân thuộc vừa “trẻ mãi không già” và luôn đi cùng nhau, chúng mang đến cho chúng ta một ý niệm rõ ràng về lập trường đạo đức mà những nhà lãnh đạo mẫu mực chia sẻ.

Được giáo dục về lịch sử

Bạn hiểu rõ tầm quan trọng của giáo dục lịch sử. Tại sao bạn cho rằng đối với một nhà lãnh đạo, có thứ bạn gọi là ý nghĩa lịch sử là rất quan trọng?

McCullough muốn nhắc nhở mọi người về những gì George C. Marshall từng nói. Khi được hỏi rằng ông có được hưởng một nền giáo dục tốt tại Viện Quân Sự Virginia, Marshall trả lời rằng không, “bởi vì chúng tôi không được học về lịch sử”. Ông biết rằng ý nghĩa lịch sử là cần thiết đối với bất kỳ ai muốn trở thành một nhà lãnh đạo, bởi vì lịch sử vừa về con người và vừa về nguyên nhân và hiệu quả. Nhà sử học Hoa Kỳ Samuel Eliot Morison muốn nói rằng lịch sử dạy chúng ta cách cư xử - đó là cách chúng ta nên và không nên làm trong rất nhiều các tình huống khác nhau. Lịch sử là câu chuyện về loài người. Jefferson đã đặt vấn đề trong ngay dòng đầu tiên của bản Tuyên ngôn Độc lập: “Trong quá trình diễn tiến những sự kiện của con người….”. Trọng âm nhấn mạnh luôn nhằm vào “con người”.

Lịch sử cũng cho thấy nhu cầu về phương thức lãnh đạo thay đổi như thế nào từ kỷ nguyên này sang kỷ nguyên khác, từ một nền văn hóa sang nền văn hóa khác. Các nhà lãnh đạo trong quá khứ trải nghiệm hiện tại của họ khác hoàn toàn so với cách thức chúng ta trải nghiệm hiện tại của chúng ta. Và hãy nhớ rằng, họ không có nhiều ý tưởng về cách thức mọi việc được thực hiện so với những gì chúng ta làm trong thời đại của chúng ta. Không có gì có thể từng đi đúng hướng, không có gì được quyết định trước.

Biết khai thác sự may mắn - khả năng nhìn thấy tài năng

Cương vĩ lãnh đạo cũng một phần phải đi kèm với sự may mắn. Và sự may mắn, cơ hội, bàn tay của Chúa chính là một sức mạnh thực sự trong các mối quan hệ đan xen của con người; đó là một phần của cuộc sống. Washington có thể đã bị ám sát; ông có thể đã bị ốm; ông có thể bị bắt; ông có thể đã bỏ cuộc. Bên cạnh có được sự may mắn, ông biết cách tận dụng phút giây may mắn. May mắn tạo ra cơ hội, nhưng đêm Washington trốn thoát vượt qua Sông Đông có thể là do sự chỉ dẫn của ngọn gió, sau thất bại tràn trề trong trận Brooklyn có thể ông sẽ không bao giờ thành công nếu ông không có tài năng lãnh đạo và tài năng nhìn ra khả năng của đại tá John Glover. Glover từng là một thương gia và ngư dân vùng Massachusetts, và ông biết rõ cần phải làm gì để Washington thoát hiểm.

Nhà lãnh đạo một phần biết tận dụng sự may mắn hay khoảnh khắc lịch sử may mắn, họ còn cần tài năng nhìn thấy những sự may mắn.

Đúng vậy. Phát hiện ra tài năng là một trong những yếu tố cần thiết của những nhà lãnh đạo vĩ đại. Washington được trời phú khả năng này ở một mức độ xuất sắc khác thường. Washington không phải là một nhà trí thức. Ông không phải là một nhà diễn thuyết thu hút sự chú ý của mọi người. Ông cũng không phải là một thiên tài quân sự. Ông là một nhà lãnh đạo bẩm sinh và là một con người liêm chính. Và ông có thể phát hiện ra khả năng khi nó không nhất thiết phải rõ ràng hiển thị. Washington không thích những người New Englanders (Người Anh mới) lắm, nhưng hai người bạn thân thiết nhất của ông lại là người New Englanders. Henry Knox - chàng trai trẻ to béo và là một nhà bán sách hoàn toàn không có kinh nghiệm ở Boston - đã có một ý tưởng rất thông minh, anh ta tới Ticonderoga, kiếm những cây súng lớn ở đó, chở chúng về Boston, và bằng cách ấy đã buộc người Anh phải rời khỏi thành phố. Và đó chính là mùa đông chết chóc. Washington không chỉ thấy ngay trước mắt rằng đó là một ý kiến rất tốt, mà ông đã nhìn thấy rằng Knox chính là người có thể làm được điều đó.

Ông đã làm điều tương tự với Nathanael Greene, một người không có chút kinh nghiệm quân sự nào và còn bị tật đi khập khiễng. Washington nhìn Greene và nghĩ rằng, đây chính là người đàn ông tốt nhất mà mình có. Thật kỳ lạ, Greene đã trở thành một nhà chiến lược và chiến thuật thậm chí tốt hơn cả Washington. Nhận diện tài năng của họ, Washington đã biết cách thức “làm việc” với hai người đàn ông xuất chúng không phù hợp với bất kỳ khuôn mẫu tiêu chuẩn nào này. Ông tạo cơ hội cho họ, nới lỏng thắt lưng cho họ và để họ làm công việc của họ.

[vukhuc_club79]

http://lanhdao.net/templates/default/images/logo1.jpg (http://lanhdao.net/) http://media.lanhdao.net//Library/adv/20/2008/06/TOP%20copy.jpg<SCRIPT>var imgArrayHeader=['http://media.lanhdao.net//Library/adv/20/2008/06/TOP copy.jpg$$$49|0|0'];</SCRIPT><SCRIPT language=javascript type=text/javascript> var currImgHeader=0; doTransHeader('imagePhotoHeader', imgArrayHeader); setInterval("doTransHeader('imagePhotoHeader', imgArrayHeader)",12000);</SCRIPT> http://lanhdao.net/templates/default/images/logo.jpg (http://vietnamnet.vn/)
<!--menu begin -->
TRANG CHỦ (http://lanhdao.net/) TIÊU ĐIỂM (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/index.aspx)

Thế giới 24h (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/thegioi24h/index.aspx)
Sự kiện Việt Nam (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/sukienvn/index.aspx)
Đối thoại (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/doithoai/index.aspx)
Bàn và Luận (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/banluan/index.aspx)HẬU TRƯỜNG (http://lanhdao.net/vn/hautruong/index.aspx)

Phía sau chính sách thế giới (http://lanhdao.net/vn/hautruong/chinhkhachtg/index.aspx)
Phía sau chính sách Việt Nam (http://lanhdao.net/vn/hautruong/chinhkhachvn/index.aspx)NHÂN VẬT TRONG TUẦN (http://lanhdao.net/vn/nhanvat/index.aspx)
KỸ NĂNG (http://lanhdao.net/vn/kynangld/index.aspx)

Phẩm chất lãnh đạo (http://lanhdao.net/vn/kynangld/phamchatld/index.aspx)
Ứng xử (http://lanhdao.net/vn/kynangld/ungxu/index.aspx)
Kinh nghiệm (http://lanhdao.net/vn/kynangld/kinhghiem/index.aspx)
Phong cách (http://lanhdao.net/vn/kynangld/phongcach/index.aspx)THỬ SỨC (http://lanhdao.net/vn/thusuc/index.aspx)

Tình huống (http://lanhdao.net/vn/thusuc/tinhuong/index.aspx)
Phản hồi (http://lanhdao.net/vn/thusuc/phanhoi/index.aspx)TƯ DUY (http://lanhdao.net/vn/tuduy/index.aspx)
CHUYỆN KỂ DOANH NHÂN (http://lanhdao.net/vn/chuyenkedn/index.aspx)
HỘI THẢO - ĐÀO TẠO (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/index.aspx)

Hội thảo (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/hoithao/index.aspx)
Đào tạo (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/daotao/index.aspx)
ỨNG XỬ (http://lanhdao.net/vn/kynang/ungxu/index.aspx) Cập nhật lúc 19:56, Thứ hai, 07/07/2008 (GMT+7)
<FORM id=frmSearch name=frmSearch onsubmit="return check_keywords(this);" action=/web/modules/story/search.aspx method=get>Tìm kiếm: <INPUT id=keywords onfocus=this.select(); value="Nhập từ khóa" name=keywords><INPUT class=bt_search type=image alt="" src="http://lanhdao.net/templates/default/images/go.gif"> </FORM>
Giới thiệu (http://lanhdao.net/vn/info/thongtintoasoan/index.aspx)Liên hệ (leadership@vasc.com.vn)



<!--left -->10 quý nhân người lãnh đạo không thể bỏ qua
11:48, 2/7/2008 (GMT+7)
Trong bất kỳ công việc nào, ta cũng cần có những trợ thủ đắc lực để giúp ta đạt được những thành công như mong đợi. Nếu không tận dụng được những nguồn lực như vậy, rất khó có thể đảm bảo công việc tiến triển thuận lợi chứ đừng nói đến việc thăng tiến. Người lãnh đạo phải luôn trân trọng những người giúp đỡ mình, củng cố vị trí và cho mình những lời khuyên quý giá làm định hướng nghề nghiệp. Có những quý nhân mà lãnh đạo cần nhận diện và tận dụng như sau:
<TABLE id=table1 cellSpacing=3 cellPadding=3 width=100 align=left border=0><TBODY><TR><TD>http://media.lanhdao.net/Library/images/16/2008/07/quy-nhan.JPG
</TD></TR></TBODY></TABLE>
1. Người sẵn sàng bênh vực bạn: những người tiến cử bạn một cách không điều kiện chính là những quý nhân của bạn. Vì họ tin tưởng và thừa nhận bạn. Khi bạn bị chỉ trích, họ sẽ bênh vực bạn và giải thích rõ sự việc. Đây thường là người thầy hay cấp trên, những người từ vị trí cao hơn cất nhắc bạn. Điều này cho thấy bạn thực sự có chỗ đứng trong lòng họ. Vì thế hãy cố gắng trong chuyên môn thật nhiều để không phụ lòng họ, đồng thời làm việc thật tốt để họ có thể tự hào hơn nữa về bạn và mở ra nhiều cơ hội mới cho bạn.

2. Người sẵn sàng nói chuyện tào lao trước mặt bạn: trên thực tế, người có thể nói những chuyện vui vẻ ngoài lề với sếp là những người thật thà, tốt bụng và tin tưởng bạn thật lòng. Điều đó cho thấy họ đáng tin cậy, luôn muốn quan tâm chia sẻ với bạn. Những thông tin mà họ cung cấp sẽ khiến bạn tránh được những sai lầm trong các mối quan hệ công sở. Dù họ là cấp dưới hay chỉ là nhân viên dịch vụ bạn cũng cần dành cho họ sự quan tâm, khích lệ thực sự.

3. Người sẵn lòng chia sẻ khó khăn với bạn: không còn nghi ngờ gì nữa, họ thực sự là những quý nhân trong công việc của bạn. Họ có thể là người đồng cấp, nhân viên hay những người ở bộ phận khác có quan tâm đến công việc của nhóm bạn. Khi bạn gặp khó khăn, họ vẫn sát cánh bên bạn. Điều đó chứng tỏ họ không những dũng cảm mà còn có tình có nghĩa. Ngoài công việc hãy quan tâm đến đời sống riêng của họ nữa và đảm bảo môi trường làm việc thân tình, cởi mở.

4. Người chỉ đường cho bạn phát huy khả năng: có những người thực sự là thầy của bạn. Cho dù họ hiền hậu hay nghiêm khắc, chỉ cần họ có thể chỉ ra điểm yếu để bạn cải thiện đã là người chỉ dẫn đáng tin cậy đối với bạn. Người này nhìn thấu mặt tốt, mặt xấu của bạn và thẳng thắn nói ra với mong đợi có sự chuyển biến tích cực từ phía bạn. Đừng tỏ ra khó chịu khi nghe những lời khuyên này, dành thời gian để suy ngẫm về nó và hoàn thiện bản thân.

5. Người tán thưởng sở trường của bạn: người phát hiện thế mạnh của bạn, công nhận và trân trọng những thế mạnh đó thì dù ở vị trí nào cũng đáng quý. Có nhiều vị lãnh đạo nhận thấy tài năng của bạn mà không cất nhắc, họ là người bụng dạ hẹp hòi, không muốn người khác thăng tiến hơn.

6. Người làm gương cho bạn: hành vi và lời nói của họ thống nhất, nói được là làm được, tạo nên sự tin tưởng cho tất cả những người xung quanh. Họ không ba hoa, lặng thầm làm việc nhưng rất hiệu quả, làm nhiều hơn nói. Đào tạo được những nhân viên kiểu này sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Nhưng nếu họ chuyển hướng tự cao tự đại thì quý nhân lại hóa thành tiểu nhân. Vì thế, người lãnh đạo cần theo sát, chia sẻ suy nghĩ và kịp thời uốn nắn.

7. Người luôn giữ lời hứa: người trọng chữ tín luôn là quý nhân của nhiều người. Họ biết rõ năng lực của mình đến đâu và cố gắng làm việc hết trách nhiệm. Với những người này, bạn có thể yên tâm không lo bị họ bán đứng. Nếu có được đối tác như vậy, bạn cũng cần giữ chữ tín và tôn trọng mọi quy tắc làm ăn, đảm bảo hợp tác hai bên đều cùng có lợi.

8. Người có tính kỷ luật: luôn tuân thủ mọi quy định, đảm bảo giờ giấc. Về năng lực chuyên môn của họ chưa hẳn đã cao nhưng họ luôn làm việc có trách nhiệm. Đây chính là mẫu nhân viên tạo cho tổ chức của bạn độ ổn định và an toàn cần thiết. Hãy giao cho họ những công việc đúng khả năng, đồng thời khơi gợi thêm những khả năng khác của họ. Họ có nhiều tiềm năng trở thành quản lý cấp dưới của bạn.

9. Người chịu đựng những cơn giận của bạn: hãy luôn cảm kích trước những người đã kiên nhẫn với bạn mỗi lần bạn nổi cáu. Đó có thể là bạn bè, người thân hay chính những nhân viên hiền lành của bạn. Sự thông cảm và thấu hiểu này là minh chứng cho một mối quan hệ vững bền và trong sáng. Tương phản với việc yêu mến không phải là việc ghét mà là sự thờ ơ. Nếu đối phương chịu đựng bạn với một sự lạnh lùng thì đó lại là lời cảnh báo cho một mối quan hệ sắp kết thúc. Nếu bạn thực sự yêu mến và cần họ, hãy xem lại thái độ của mình và cư xử cho đúng mực.

10. Người hy sinh cho bạn: nếu bạn có được một người sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để giúp bạn thành công trong sự nghiệp, thì chắc chắn đây là người đáng trân trọng nhất. Họ có thể là cha mẹ, bạn đời hay người trợ lý tận tụy của bạn. Họ luôn suy nghĩ vì bạn. Nếu bạn có được những người như

[vukhuc_club79]

http://lanhdao.net/templates/default/images/logo1.jpg (http://lanhdao.net/) http://media.lanhdao.net//Library/adv/20/2008/06/TOP%20copy.jpg<SCRIPT>var imgArrayHeader=['http://media.lanhdao.net//Library/adv/20/2008/06/TOP copy.jpg$$$49|0|0'];</SCRIPT><SCRIPT language=javascript type=text/javascript> var currImgHeader=0; doTransHeader('imagePhotoHeader', imgArrayHeader); setInterval("doTransHeader('imagePhotoHeader', imgArrayHeader)",12000);</SCRIPT> http://lanhdao.net/templates/default/images/logo.jpg (http://vietnamnet.vn/)
<!--menu begin --><LI class=home>TRANG CHỦ (http://lanhdao.net/)
TIÊU ĐIỂM (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/index.aspx)
Thế giới 24h (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/thegioi24h/index.aspx)
Sự kiện Việt Nam (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/sukienvn/index.aspx)
Đối thoại (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/doithoai/index.aspx)
Bàn và Luận (http://lanhdao.net/vn/tieudiem/banluan/index.aspx)
HẬU TRƯỜNG (http://lanhdao.net/vn/hautruong/index.aspx)
Phía sau chính sách thế giới (http://lanhdao.net/vn/hautruong/chinhkhachtg/index.aspx)
Phía sau chính sách Việt Nam (http://lanhdao.net/vn/hautruong/chinhkhachvn/index.aspx)
NHÂN VẬT TRONG TUẦN (http://lanhdao.net/vn/nhanvat/index.aspx)
KỸ NĂNG (http://lanhdao.net/vn/kynangld/index.aspx)
Phẩm chất lãnh đạo (http://lanhdao.net/vn/kynangld/phamchatld/index.aspx)
Ứng xử (http://lanhdao.net/vn/kynangld/ungxu/index.aspx)
Kinh nghiệm (http://lanhdao.net/vn/kynangld/kinhghiem/index.aspx)
Phong cách (http://lanhdao.net/vn/kynangld/phongcach/index.aspx)<LI class="">THỬ SỨC (http://lanhdao.net/vn/thusuc/index.aspx)
Tình huống (http://lanhdao.net/vn/thusuc/tinhuong/index.aspx)
Phản hồi (http://lanhdao.net/vn/thusuc/phanhoi/index.aspx)TƯ DUY (http://lanhdao.net/vn/tuduy/index.aspx)
CHUYỆN KỂ DOANH NHÂN (http://lanhdao.net/vn/chuyenkedn/index.aspx)
HỘI THẢO - ĐÀO TẠO (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/index.aspx)

Hội thảo (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/hoithao/index.aspx)
Đào tạo (http://lanhdao.net/vn/hoithaodaotao/daotao/index.aspx)
CHUYÊN ĐỀ (http://lanhdao.net/vn/chuyende/index.aspx) Cập nhật lúc 10:40, Thứ tư, 06/08/2008 (GMT+7)
<FORM id=frmSearch name=frmSearch onsubmit="return check_keywords(this);" action=/web/modules/story/search.aspx method=get>Tìm kiếm: <INPUT id=keywords onfocus=this.select(); value="Nhập từ khóa" name=keywords><INPUT class=bt_search type=image alt="" src="http://lanhdao.net/templates/default/images/go.gif"> </FORM>
Giới thiệu (http://lanhdao.net/vn/info/thongtintoasoan/index.aspx)Liên hệ (leadership@vasc.com.vn)



<!--left -->Nghề công chức:
Bài 2: Để quản lý và phát triển công chức hiệu quả hơn
16:10, 4/8/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Công chức có mong muốn được đóng góp cho xã hội, được phát triển, được thừa nhận khả năng làm việc và có thu nhập chính đáng... Những mong muốn này chưa được đáp ứng do nhiều nguyên nhân, trong đó có một nguyên nhân quan trọng là các vị trí công việc trong các cơ quan công quyền và cả cơ quan dịch vụ công chưa có “bản mô tả công việc”.
<TABLE class=toc id=table4 cellSpacing=4 cellPadding=4 width=146 summary="Mục lục"><TBODY><TR><TD>http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2008/08/20080805_congchuc.JPG</TD></TR><TR><TD style="TEXT-ALIGN: center">Ảnh minh họa từ Corbis.
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Mỗi công chức cần có bản mô tả công việc
Có thể nói, việc không có bản mô tả công việc này thực tế là một lỗ hổng lớn về mặt quản lý. Công cuộc cải cách hành chính của nước ta đã trải qua nhiều giai đoạn song lỗ hổng này chưa được lấp. Trong khi đó, không ít người ngại đề cập tư tưởng chuyên nghiệp hóa đội ngũ công chức.
Bản mô tả công việc là căn cứ pháp lý của quản lý nhân sự. Không có nó, các khâu tuyển chọn, giao việc, đánh giá, bổ nhiệm và kể cả công việc đào tạo công chức cũng trở nên chung chung, tạo môi trường cho kiểu làm việc thân quen, họ tộc nảy nở. Dăm bảy năm trở lại đây, nhiều công chức đi học, nhưng theo kiểu học qua loa, chiếu lệ. Thậm chí không ít công chức "gật" ngay trong lớp học. Cũng phải thừa nhận rằng, công chức thiếu động cơ học tập vì chương trình đào tạo được thiết kế theo ngạch chung cho cả công chức và cán bộ công tác ở các tổ chức chính trị- xã hội. Chính vì thế, sự học đó cũng chưa giúp công chức làm tốt công việc.
<TABLE class=toc id=table6 style="BORDER-COLLAPSE: collapse" borderColor=#111111 cellSpacing=3 cellPadding=3 width=250 align=left summary="Mục lục" border=0><TBODY><TR><TD style="TEXT-ALIGN: center">Tin liên quan:
Bài 1: Công chức mong muốn điều gì? (http://lanhdao.net/vn/vn/chuyende/123676/index.aspx)
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Bản mô tả công việc cũng là một trong những căn cứ để người quản lý tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của từng vị trí và sắp xếp, đánh giá nhân sự theo kết quả công việc. Khi quản lý không dựa trên ”Bản mô tả công việc”, mà dựa trên bằng cấp thì sẽ khiến không ít người biến bằng cấp thành mục đích của sự học. Lúc ấy, bằng cấp không còn là phương tiện giúp nâng cao năng lực của người học nữa.
Khi nào công chức cản trở sự phát triển
Cán bộ, công chức có vai trò quan trọng trong CCHC. Họ là người xây dựng các dự thảo luật, các văn bản dưới luật, hoạch định và thực thi các chính sách... Chính vì vậy, nếu đội ngũ này yếu kém về năng lực và trách nhiệm không tương xứng với vai trò, thì chính họ lại trở thành yếu tố cản trở sự phát triển kinh tế- xã hội.
Đơn cử một ví dụ rất nhỏ về tranh chấp ngõ đi thuộc sự quản lý của UBND phường: Một gia đình đã có ngõ đi riêng được xác định trên sổ đỏ, khi xây nhà đã tự tiện mở thêm lối đi vào ngõ khác nhưng không hỏi ý kiến và không được sự đồng ý của các hộ xung quanh. Ngõ đi vốn rất hẹp và tranh chấp xẩy ra, nhưng UBND phường lại giải quyết bằng một biên bản “nước đôi” khiến dân cư trong ngõ phải đệ đơn ra Tòa. Tại phiên Tòa sơ thẩm, thẩm phán đã không tính đến những căn cứ pháp lý hiện hành, rằng ngõ đi đó là ngõ chung do UBND phường quản lý mà lại viện dẫn lịch sử con ngõ vốn là đất tư để bảo vệ cho gia đình đã vi phạm Luật Xây dựng. Cuối cùng, tòa đưa ra phán quyết gây bất bình trong người dân. Chỉ đến khi người dân tìm ra được sơ đồ về ngõ đi trên đó ghi rõ là: ngõ đi chung thuộc quyền sử dụng của UBND phường, cùng với xác nhận của Sở Tài nguyên- Môi trường, Tòa phúc thẩm mới hủy án của Tòa sơ thẩm vì vi phạm nghiêm trọng tố tụng dân sự. Sự việc lòng vòng sau 2 năm, cuối cùng lại quay về trách nhiệm giải quyết của UBND phường.
Câu hỏi đặt ra là UBND - và trước hết là vị tổ trưởng, cán bộ địa chính phường có biết đấy là ngõ thuộc thẩm quyền quản lý của mình? Nếu họ không ủng hộ gia đình kia ngay từ đầu thì đâu đến nỗi mất đoàn kết trong ngõ xóm, phải mất thời gian, lao tâm đi tìm chân lý của cụm dân trong ngõ. Tuy nhiên, nền Công vụ vẫn còn những viên ngọc quý là những công chức hiểu biết và tận tụy với dân nên cụm dân cư ngõ đi kia mới có được tài liệu pháp lý để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình.
Trên thực tế, vẫn còn không ít cán bộ công chức thiếu trách nhiệm như trong ví dụ trên, gây thiệt hại không chỉ về kinh tế mà còn làm ảnh hưởng tới an ninh ngõ xóm, đến đạo đức con người.
<TABLE class=toc id=table5 cellSpacing=4 cellPadding=4 width=146 summary="Mục lục"><TBODY><TR><TD>http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2008/08/20080805_congchuc2.JPG</TD></TR><TR><TD style="TEXT-ALIGN: center">Ảnh minh họa từ Corbis.
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Chuyển ngạch công chức - cần có quy định mới
Tình hình hiện nay đặt ra đòi hỏi Quốc hội sớm ban hành luật về Công vụ để điều tiết trách nhiệm, hành vi của công chức - những người làm việc trong các cơ quan công quyền. Luật này cần quy định làm sao để không cản trở nhân tài từ các tổ chức chính trị- xã hội gia nhập hệ thống công vụ. Và để làm được điều đó, cần có sự tuyển lựa khách quan để thẩm định năng lực và sự phù hợp của công chức đối với vị trí công việc. Mặt khác, mỗi vị trí mà công chức làm việc cần có bản mô tả công việc để làm căn cứ pháp lý cho quản lý công chức.
Lâu nay, việc chuyển ngạch lên các cấp cao hơn, ví dụ từ chuyên viên đến chuyên viên chính rồi chuyên viên cao cấp hầu như chỉ dành cho công chức nắm giữ các vị trí quản lý. Trong khi đó, đối với những công chức giỏi về chuyên môn đơn thuần, việc chuyển ngạch lên cao hơn vẫn còn rất hạn chế. Điều này dẫn đến tình trạng không khuyến khích công chức đầu tư vào phát triển chuyên môn mà đua tranh nhau vào các vị trí quản lý. Khi ghế quản lý ít mà công chức lại nhiều, tất yếu nảy sinh tình trạng bon chen.
Trong xã hội phong kiến, ông quan là người danh giá nhất. Bước sang xã hội công nghiệp vận hành trong cơ chế thị trường, thì cần có thêm 2 loại người tiêu biểu nữa. Đó là doanh nhân và trí thức. Họ là những người thúc đẩy và tạo nên nền kinh tế hàng hóa; chất xám và khả năng quản lý của họ chính là yếu tố thặng dư làm gia tăng tính cạnh tranh của nền kinh tế so với nền kinh tế nước ngoài. Chính vì thế, đến ngày hôm nay, nếu "làm quan" vẫn được coi là nghề có giá trị cao nhất trong xã hội, thì phát triển của đất nước sẽ khó bền vững. Việc hoạch định chính sách, xây dựng chiến lược, dự báo, đề xuất... vốn là công việc có ảnh hưởng lớn đến xã hội, rất cần những cán bộ, công chức có chuyên môn giỏi. Đường thăng tiến lên ngạch cao của công chức phải mở ra cả cho những người này. Họ là người phải được tôn trọng trong cơ quan. Sự hiện diện của họ trong hệ thống công chức là một minh chứng cho sự lan tỏa của tầng lớp trí thức trong phát triển hiện đại.
PGS.TS Nguyễn Thu LinhPhó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển

[vukhuc_club79]

Bạn không lãnh đạo, khi...
15:07, 5/10/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Điều gì chứng tỏ bạn đang không lãnh đạo chính mình và những người khác nữa?. Đó là khi bạn có "triệu chứng" trùng với một số điều trong danh sách dưới đây.
<TABLE class=toc id=table1 cellSpacing=4 cellPadding=4 width=187 summary="Mục lục"><TBODY><TR><TD>http://media.lanhdao.net/Library/images/17/2008/10/20081003_khonglanhdao.JPG</TD></TR></TBODY></TABLE>
- Bạn chờ ai đó nói mình phải làm gì hơn là tự đưa ra sáng kiến.
- Bạn dành quá nhiều thời gian nói về chuyện mọi việc nên khác nhau như thế nào.
- Bạn đổ lỗi cho hoàn cảnh, hoặc cho người khác về hoàn cảnh của bạn.
- Bạn chọn cách không nói ra sự thật.
- Bạn quan tâm nhiều đến việc được chấp nhận hơn là chọn những điều đúng đắn.
- Bạn không dám chấp nhận mạo hiểm.
- Bạn chấp nhận tình trạng hiện tại như thể nó vốn thế.
- Bạn bắt đầu bảo vệ danh tiếng của mình thay vì lắng nghe những quan điểm đối lập.
- Bạn trì hoãn đưa ra một quyết định khó khăn.
- Bạn nói với mọi người về chuyện rắc rối nào đó thay vì nói với người có trách nhiệm.
- Bạn nghĩ những điều mình nói chẳng có gì quan trọng cả.
- Bạn hỏi quá nhiều quan điểm trước khi tiến hành hành động.
Châu Giang
Theo The practice of leadership

[vukhuc_club79]

Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một người càng có ít khả năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn. Càng ít tận tụy, thì họ càng cần sự ủng hộ từ phía bạn.
http://media.lanhdao.net/Library/images/archive/images/2008/05/20080520_lanhdaodachieu5.jpg
Ảnh minh họa từ Corbis
6. Lãnh đạo dựa trên từng tình huống cụ thể
Không chỉ dựa trên sự khác biệt trong tính cách, phong cách của từng cá nhân mà phong cách lãnh đạo của chúng ta cũng cần phải thay đổi dựa trên từng tình huống cụ thể.
Cái mà tôi muốn ám chỉ đến trong thuật ngữ "tình huống" là gì? Để thành thạo về một việc gì đó, một con người thường trải qua 4 giai đoạn như Ken Blanchard đã đề cập trong cuốn sách "Lãnh đạo và nhà quản lý một phút" (Leadership and The One Minute Manager). Nhưng trước tiên, chúng ta phải đánh giá ước định xem anh ta hoặc cô ta đang đứng ở đâu trong vòng xoáy của sự phát triển. Muốn vậy, chúng ta cần hiểu hai điều:
1 - Năng lực của họ đến đâu?
2 - Độ tận tụy của họ đến mức nào?
Năng lực ở đây nghĩa là những hiểu biết và kỹ năng để đạt được một mục đích hay hoàn thành một nhiệm vụ đòi hỏi nào đó. Còn tận tụy là kết hợp giữa niềm tin và cảm hứng.
Blanchard chỉ ra 4 giai đoạn của sự phát triển theo vòng xoáy trôn ốc như sau:
<TABLE id=table1 cellPadding=2 width=400 border=1><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" align=middle>Giai đoạn</TD><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" align=middle width=294>Đặc điểm</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana">Lính mới, nhiệt tình
</TD><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" width=294>- Khả năng thấp
- Tận tụy cao
- Những người này mới bắt đầu công việc và có rất nhiều thứ cần phải học nhưng họ là người rất hào hứng trong công việc và muốn được thành công ngay.

</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana">Những người học hỏi vỡ mộng
</TD><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" width=294>- Một vài người có khả năng thấp
- Khi kỹ năng của những người này phát triển, thì sự tự tin và động lực của họ lại thường giảm xuống. Họ nhận ra có quá nhiều thứ cần phải học để có thể làm được một công việc thực sự tốt. Càng học nhiều, họ lại càng phát hiệu ra có nhiều thứ mình chưa biết. Đây là thời điểm họ nhận ra sự khác biệt giữa những mong muốn của họ khi còn là những anh lính mới đầy nhiệt huyết với thực tại không như mong muốn.

</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana">Có khả năng, nhưng thận trọng
</TD><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" width=294>- Có khả năng tương đối
- Sự tận tâm thay đổi
- Những người này đã phát triển được những kỹ năng thực hiện công việc của họ ở mức cao. Tuy nhiên, sự tận tụy của họ đối với công việc lúc lên cao, lúc xuống thấp, thay đổi thất thường.

</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana"> Đạt thành tích cao
</TD><TD style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana" width=294>- Có khả năng
- Tận tụy với công việc
- Những người này rất tự tin và là người biết tự thúc đẩy mình, có kỹ năng và kinh nghiệm.

</TD></TR></TBODY></TABLE>
Không có một công thức, khuôn mẫu chung
Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một người càng có ít khả năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn, càng ít tận tụy, thì càng cần được ủng hộ.
Các hành vi hướng dẫn từ phía bạn: bao gồm việc nói rõ ràng cho nhân viên của bạn biết họ cần phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì thực hiện. Sau đó, hãy chăm chú giám sát và chú ý xem họ hoàn thành công việc thế nào. Điều này đòi hỏi người huấn luyện phải rất công phu chỉ cho họ cách thức làm việc từng bước từng bước một.
Các hành vi khuyến khích, cảm thông từ phía bạn: bao gồm việc lắng nghe mọi người, ủng hộ và động viên những nỗ lực của họ, sau đó tạo điều kiện để họ tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định.
Bạn có thể nhìn thấy khi phong cách lãnh đạo của bạn không phù hợp với phong cách của nhân viên, chắc chắn sẽ có vấn đề xảy ra. Ví dụ bạn cố hướng dẫn những người đã có được thành tích cao trong công việc, như vậy là thừa. Họ sẽ cảm thấy bạn đang quản lý theo kiểu săm soi từng li từng tí và điều đó nhanh chóng là tan biến đi động cơ thúc đẩy họ.
Các giai đoạn phát triển của một người cũng thay đổi tùy theo nhiệm vụ. Ví dụ như, một người rất giỏi và đạt được thành tích cao khi được xếp vào làm công việc kỹ thuật. Thế nhưng anh ta lại là một người thận trọng khi phải đưa ra những lời phát biểu trước đám đông và không có gì lạ nếu như cũng chính con người ấy trở thành anh lính mới bị vỡ mộng khi bước lên trở thành người quản lý một nhóm nhân viên. Do đó, tùy thuộc vào nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, bạn có thể sử dụng phương pháp lãnh đạo khác nhau. Sự lãnh đạo của bạn phải thay đổi tùy thuộc vào tình huống như đã chỉ ra trong chiều hướng 6.
Kết luận
Để trở thành nhà lãnh đạo đa chiều (mà ở đây là 6 chiều), bạn phải rèn luyện 6 khả năng lãnh đạo sau:
1. Lãnh đạo chính mình - Bạn phải trở thành người làm gương cho người khác.
2. Lãnh đạo nhân viên của bạn tiến lên - kết nối mọi người trong một tầm nhìn mạnh mẽ

3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm - huấn luyện, trao quyền và tăng cường nhận thức
4. Lãnh đạo sâu sắc - lắng nghe ở mọi cấp độ
5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về cá nhân hoặc phong cách - đánh giá sự khác biệt
6. Lãnh đạo dựa trên tình huống - các tình huống khác nhau đòi hỏi hành động khác nhau.
Hãy nhớ rằng, các nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra những tổ chức vĩ đại. Thực hành để trở thành nhà lãnh đạo đa chiều và quan sát tổ chức của bạn phát triển một cách thịnh vượng.
David C. Miller
Theo The Actuary Magazine
Phong Vân dịch

[vukhuc_club79]

Nâng cấp” thái độ
13:41, 13/11/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Cách nhìn nhận của bạn không chỉ ảnh hưởng tới việc bạn sẽ thành công như thế nào trong việc quản lý kinh doanh mà nó còn tác động tới việc bạn truyền cảm hứng tới nhân viên như thế nào khi họ góp phần hỗ trợ những nỗ lực của bạn.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2008/11/leadership.jpg
Nguồn ảnh: Corbis
Trong vai trò chủ doanh nghiệp, bạn sẽ thường xuyên phải đối mặt với những tình huống căng thẳng hiện tại chưa tìm ra phương hướng giải quyết. Đối phó với những tình huống này bằng một thái độ tích cực là điều thiết yếu để xây dựng doanh nghiệp của bạn, đặc biệt khi bạn chỉ mới bắt đầu bắt tay vào công việc kinh doanh. Có một cái nhìn lạc quan sẽ giúp bạn tạo dựng bầu không khí an toàn nhằm thu hút nhân lực, ý tưởng, các nguồn lực khác bạn cần để đạt tới thành công.
Nếu muốn xây dựng một thái độ tích cực, hãy bắt đầu bằng việc thừa nhận: duy trì thái độ tích cực là một sự lựa chọn hữu hiệu. Nhân tố con người và sự kiện trong cuộc sống của bạn có thể ảnh hưởng tới cảm giác của bạn, nhưng quan trọng là bạn phải quyết định cách suy nghĩ của bản thân và “tương tác” với người khác. Suy nghĩ lạc quan sẽ tác động tích cực tới sự phát triển của cá nhân bạn và giúp hình thành lên một môi trường tương hỗ đối cho những nỗ lực kinh doanh của bạn.
1. Tin tưởng vào cách hành động của bản thân
Khi bạn đương đầu với những thử thách bằng một thái độ tích cực, bạn có thể đạt được những kết quả mà bản thân bạn chưa bao giờ tưởng tượng ra. Chắc chắn, những suy nghĩ tiêu cực sẽ xâm chiếm suy nghĩ bạn và sẽ làm bạn rối trí. Hãy dừng suy nghĩ trong giây lát và tự nhắc bản thân bạn rằng những cảm xúc nản trí chỉ mang tính chất tạm thời. Hãy nói với bản thân rằng bạn có thể đẩy lùi bất kỳ suy nghĩ tiêu cực nào sang một bên và lấy lại sự lạc quan.
2. Hành động để tạo dựng tương lai
Trong vai trò người làm chủ doanh nghiệp, bạn sẽ chịu trách nhiệm chủ yếu với thái độ cũng như hành động của bạn. Hãy tập trung vào một việc bạn có thể làm để tiến bước về phía trước hơn là lãng phí vào việc than phiền về nguồn lực có giá trị. Nếu như làm được điều này, bạn sẽ tăng cường được khả năng giải quyết vấn đề và tìm ra được những giải pháp khả thi. Hãy nhớ rằng nếu bạn không hành động theo danh sách công việc phải làm trong 2 ngày, có thể bạn sẽ chẳng hoàn thành được bất cứ công việc nào có giá trị.
3. Không nên quá chì trích bản thân
Hãy nhớ những điều cần nhớ và bỏ qua những gì đáng quên. Hãy ghi nhớ những từ ngữ và điều tích cực giúp bạn tiếp thêm sinh lực, sử dụng chúng để nhanh chóng thay đổi thái độ khi cần thiết. Ví như: “Tôi có thể làm việc đó” là câu nói rất hữu ích và có giá trị khuyến khích cao.
4. Tôn trọng những kết quả, đánh giá tích cực
Trong bất kỳ hoàn cảnh nào, hãy tự nhắn nhủ với bản thân rằng bạn sẽ đạt được những kết quả lạc quan. Đừng xem nhẹ bất kỳ một cơ hội nào. Hãy rà soát lại các cuộc gọi chẳng hạn, có thể ban đầu tưởng chừng chúng không có gì triển vọng, nhưng biết đâu đấy, bạn có thể tìm ra những ý tưởng lớn lao kế tiếp từ chúng. Nắm bắt và tìm hiểu kỹ thời cơ để mở ra những cánh cửa mới hoặc trợ giúp nhân viên gặt hái những thành công trong công việc. Quan trọng là bạn cần biết rằng việc kinh doanh của bạn từ đó sẽ tiến triển tốt lên.
5. Môi trường xung quanh góp phần tăng thái độ tích cực của bạn
Môi trường tự nhiên quanh bạn đóng vai trò rất lớn trong việc thay đổi thái độ của bạn. Nhà doanh nghiệp có lợi thế là họ có thể thay đổi thường xuyên không gian văn phòng mà không phải bận tâm nhiều về phản ứng của nhân viên. Vị trí gần cửa sổ sẽ giúp bạn thư giãn, bày trí những bức tranh của bạn bè, gia đình hay con vật yêu thích sẽ làm bạn cảm thấy thoải mái hơn. Điều cơ bản là những quang cảnh xung quanh này sẽ giúp bạn có một thái độ, cảm giác lạc quan.
Hãy giải phóng bản thân thoát khỏi những suy nghĩ tiêu cực do chính bạn áp đặt bằng suy nghĩ: bạn sẽ có một ngày tràn ngập niềm vui khi khởi đầu ngày mới. Hãy nuôi dưỡng suy nghĩ đó thông qua việc tự tạo ra cho bản thân những khoảnh khắc vui vẻ, ngay cả khi có thể nó chỉ kéo dài vài giây hay vài phút. Khi bạn có thể giải toả được căng thẳng mà bản thân đang cố phải che giấu hay kiềm chế, thì chính môi trường xung quanh bạn sẽ là “trợ thủ đắc lực” cho bạn đấy. Chúc bạn thành công.
X.Chi
Theo Entrepreneur

[vukhuc_club79]

13:19, 1/12/2008 (GMT+7)
Mark Twain đã từng nói rằng: “Tránh xa những kẻ coi thường khát vọng của bạn. Những kẻ nhỏ mọn luôn làm điều đó, nhưng chính sự coi thường đó sẽ khiến bạn thấy bạn có thể thực hiện hoài bão.”
http://media.lanhdao.net/Library/images/15/2008/11/lanhdao4.jpg
Liệu bạn có thể trở thành người quản lý lãnh đạo một đội ngũ nhân viên, một hệ thống chi nhánh hay trở thành người quản lý doanh nghiệp của mình hay không? Giao tiếp tốt và hiệu quả là yếu tố vô cùng quan trọng giúp bạn thành công. Một khi bạn biết rõ tại sao bạn cần làm điều đó, bạn có thể thực hiện tốt điều đó và thậm chí có thể thu hút được mọi người. Bằng cách giao tiếp hiệu quả như lời nói và hành động bạn khiến nhân viên của mình hiểu rõ thông điệp bạn muốn truyền tải. Bạn chỉ cần dùng rất ít lời thôi! Các nghiên cứu vừa qua một lần nữa cho thấy rằng chỉ 7% trong những lời chúng ta nói khi giao tiếp là có ý nghĩa thực sự. Ngữ điệu và chất lượng của lời nói chiếm 38% trong khi 55% hiệu quả giao tiếp nằm ở sự biểu hiện ở khuôn mặt và các cử chỉ giao tiếp.
Các kiến thức về sản phẩm rất quan trọng khi bán hàng và hiểu cách nào là tốt nhất để quảng cáo cho một mặt hàng. Như chúng ta từng biết, khách hàng mua sản phẩm mà họ thích và dễ dàng tin tưởng vào ưu điểm của sản phẩm đó khi họ quý bạn, tin tưởng bạn và có thể liên lạc với bạn. Khả năng dễ dàng xây dựng các mối quan hệ và truyền tải thông điệp theo cách mà khách hàng muốn nghe nhất là kĩ năng quan trọng để bạn có thể chuyên nghiệp trong công việc này. Tuy nhiên, mỗi khách hàng lại rất khác nhau với cách nhìn nhận về một vấn đề nào đó khác nhau và họ cũng quan hệ với bạn theo cách của riêng họ.
Một cách hiệu quả để biết về khách hàng và suy nghĩ của họ là nghiên cứu và ứng dụng nội dung của 4 kiểu phong thái xã hội. Đề án này được David Merrill và Roger Reid thực hiện đầu tiên, cách nhìn nhận của con người và những nhận thức về hành vi của mình là 4 kiểu cơ bản. Chúng có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuy nhiên con người thường nghĩ là thuộc kiểu hành vi này trong khi lại thể hiện biểu hiện của 3 hành vi còn lại.
Bốn kiểu phong thái xã hội đó là: Kiểu hay phân tích, Kiểu thích ra lệnh, Kiểu người biểu cảm và kiểu người ổn định (gọi tắt là A.C.E.S.). Dưới đây là từng kiểu và cách xử trí tốt nhất với mỗi kiểu:
Kiểu hay phân tích: Đơn giản là họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo. Họ tập hợp, sắp xếp lại các chi tiết trong đầu và đôi khi hơi duy tâm. Người hay phân tích thường nhạy cảm, tài trí và khá bảo thủ. Yếu điểm của họ thể hiện bằng nhiều cách khác nhau. Kiểu người này thường dễ có cảm giác thất vọng. Họ thường hay ủ rũ và có tính châm biếm. Bởi vì họ duy tâm, luôn tìm kiếm sự hoàn hảo, nên họ ít khi cảm thấy hài lòng và hay quan trọng hóa vấn đề. Họ lại hay hoài nghi và ít quảng giao.
Kiểu thích ra lệnh: họ có tố chất lãnh đạo. Họ luôn kiếm tìm sự kiểm soát. Họ là những người thành công, có thể liều lĩnh, quyết đoán và luôn thích đua tranh. Họ tự tin, thẳng thắn và hiểu rõ mọi chuyện. Yếu điểm của họ thường là hay thích chỉ đạo và kiểm soát mọi việc. Họ có thể ích kỉ, cứng đầu và hay mất bình tĩnh. Đôi khi những người này không nhạy cảm, cố chấp và/ hoặc không không lịch thiệp.
Kiểu người biểu cảm: họ thích sự vui nhộn. Họ sôi nổi, vui vẻ và luôn hào hứng. Bạn thường thấy họ dễ gần và chan hòa. Tuy vậy họ cũng có những yếu điểm như: thiếu tính tổ chức, nói nhiều, hay phóng đại và thường giải thích mọi việc khá chung chung. Đôi khi họ hơi bốc đồng trong hành động và lời nói của mình.
Kiểu người ổn định: họ luôn thích sự hài hòa. Bạn thường thấy họ là người xuề xòa, ân cần và dễ dãi. Họ thích lắng nghe nhiều hơn là nói, họ khá kiên nhẫn, và dễ để đạt sự nhất trí về một vấn đề gì đó khi tranh luận với họ. Thậm chí, có thể nói họ giỏi giữ con thuyền vượt qua bãi đá. Tuy nhiên, những người này thường tránh xung đột, quá cầu toàn và e dè. Họ tránh tham gia các cuộc tranh cãi, tránh đưa ra những cam kết vì vậy thường dửng dưng trước sự việc.
Mỗi chúng ta là những cá nhân riêng rẽ và khác biệt với người khác vì vậy 4 kiểu phong thái xã hội trên được biểu hiện dưới muôn vàn hình thức khác nhau. Chúng ta đã biết được đặc điểm của những kiểu người này, biết được ưu và nhược trong quan hệ của họ với người khác. Dưới đây là những gợi ý để nhận biết họ:
Có 4 dấu hiệu để nhận biết ai thuộc kiểu người nào: thông qua trang phục, cử chỉ giao tiếp, môi trường xung quanh và những điều họ nói.
Về trang phục: Không phải từ trang phục ta có thể biết tất cả các kiểu người nhưng thường ta có thể nhận biết kiểu người hay phân thích và kiểu người biểu cảm. Người hay phân tích mặc trang phục hơi cổ hủ - quần áo được là lượt cẩn thận, thường tông màu lạnh. Trái lại, kiểu người biểu cảm thường có phục trang màu mè, đôi khi trông hơi lạ mắt. Trang phục của họ thường nổi bật giữa đám đông. Hai kiểu người còn lại thì thường khó nhận biết qua trang phục.
Về cử chỉ khi giao tiếp: Cả hai kiểu người hay phân tích và ưa sự ổn định thường có thiên hướng khép mình, điều này được phản ánh qua cách họ giao tiếp với người khác. Họ ngồi hướng ra ghế của mình khi nói chuyện với bạn. Trong khi đó, kiể người thích ra lệnh và biểu cảm lại thường hướng về phía trước khi nói chuyện với người khác. Hãy chú ý xem họ tiến gần, chạm nhẹ vào tay bạn hay là giữ khoảng cách khi nói chuyện, cánh tay đan vào nhau. Những người thể hiện sự gần gũi thường thuộc kiểu biểu cảm và thích ra lệnh, trái lại người luôn giữ khoảng cách khi giao tiếp là người ưa phân tích hoặc người thiên hướng ổn định.
Về môi trường xung quanh: Cách chúng ta bài trí phòng làm việc, nhà cửa cũng cho biết chúng ta thuộc kiểu phong thái xã hội nào. Không gian của những người hay phân thích thường gọn gàng, ngăn nắp, được sắp xếp rõ ràng. Trong khi văn phòng ấy nhiều vật dụng màu mè, lộn xộn, và khá kỳ lạ, chắc hẳn chủ nhân của nó thuộc kiểu người biểu cảm. Nếu không gian xung quanh ai đó nhìn khá phù hợp với thực tiễn làm việc nhưng hơi thưa thớt, có thể họ là người thích ra lệnh. Nếu xung quanh người đó là những vật kỉ niệm gia đình, các mối quan hệ, có lẽ bạn đang nói chuyện với một người ưa sự ổn định. Chú ý rằng: đây chỉ là những biểu hiện gợi ý cho bạn chứ không phải là thước đo chuẩn, hãy cố gắng tập hợp các biểu hiện lại trước khi đưa ra quyết định xem người đối diện bạn thuộc kiểu người gì.
Từ những lời họ nói: Cách dễ dàng nhất để biết người bạn đang nói chuyện thuộc kiểu người nào đó là thông qua lời nói của họ, cách họ nghỉ câu, âm lượng họ nói, và từ ngữ họ sử dụng.
- Người ưa phân tích: thường nói với giọng điệu nhịp nhàng, giọng đều đều và sử dụng những từ, cụm từ như “cho tôi nhiều thông tin hơn”, “tôi cần thêm số liệu”, “để tôi nghĩ về điều đó đã”…
- Người thích ra lệnh: thường nói với tốc độ nhanh và to hơn kiểu người ưa phân tích, và thường sử dụng những lời lẽ như “vấn đề mấu chốt là gì?”, “tôi rõ rồi”, “điều này sẽ kéo dài bao lâu?”…
- Người hay biểu cảm: thường nói nhanh, to và nhiều cảm xúc, nhìn chung họ nói nhiều hơn 3 kiểu người còn lại. Họ thường nói chuyện vui nhộn và cười nhiều khi nói.
- Người thích ổn định: nói chuyện chậm rãi và nhẹ nhàng, họ thường bắt đầu cuộc nói chuyện bằng những câu hỏi về gia đình và các mối quan hệ xã hội. Họ hay sử dụng những từ như “giúp đỡ”, “cả đội”, “cùng hợp tác”…
Hãy vẫn dụng điều này vào bất cứ lúc nào bạn có cơ hội, từ quán café, tại ngân hàng, ở văn phòng hay ở một bữa tiệc nào đó. Thử lắng nghe những đoạn ghi âm lời nhắn của bạn bè mình để lại, bạn sẽ khám phá ra nhiều điều thú vị.
Vận dụng: Chúng ta đã biết về những kiểu người và cách nhận diện họ. Bây giờ hãy xem ta vận dụng điều đó ra sao để xây dựng được các mối quan hệ tốt và bán được nhiều sản phẩm.
Ghi nhớ rằng đừng bao giờ tuân theo các quy tắc vàng!!!
Thay vì chỉ giao tiếp với kiểu người phù hợp nhất với bạn, hãy giao tiếp với kiểu người mà họ thấy thoải mái nhất. Chúng ta lắng nghe và hiểu được nhiều hơn từ những điều được nói khi ta có được thông tin một cách tự nhiên. Chúng ta thường giao tiếp và hiện diện theo cách phù hợp nhất với mình.
- Với kiểu người hay phân tích: sử dụng các dữ liệu và số liệu. Nói thật chi tiết. Đừng nói quá nhanh, khẳng định tuyệt đối, mắc sai sót hay quá vô tư.
- Với kiểu người thích ra lệnh: hãy đi thẳng vào vấn đề. Đừng nói chi tiết quá. Đừng luyên thuyên dông dài. Hãy vạch ra các ý rõ ràng. Nhớ đừng làm lãng phí thời gian của họ và của chính bạn.
- Với kiểu người biểu cảm: nhiều chi tiết khiến họ thích thú, nhớ là các chi tiết đơn giản nhưng thật sinh động, tạo sự hứng khởi. Họ ưa thích điều đó hơn những gì quá logic, chặt chẽ.
- Với người ưa sự ổn định: hãy để họ hiểu bạn và công việc của bạn. Bạn cũng cần hiểu họ và điều họ muốn. Họ thích tự liên lạc với bạn hơn. Đừng ép họ. Họ thích “cùng hợp tác” để đi đến đích.
Tóm lại: Nếu bạn thực sự muốn thành đạt trong công việc của mình, bạn cần phải hiểu đối tác và cách họ giao tiếp với bạn. Tìm hiểu về đặc điểm của 4 kiểu phong thái xã hội, nắm bắt được ưu và nhược điểm trong giao tiếp. Hãy luyện tập thường xuyên để đảm bảo bạn nhận diện đúng kiểu người. Sau đó, nỗ lực vận dụng xem nên nói gì, làm gì khi thực hiện thỏa thuận với khách hàng, làm thế nào để phù hợp với họ và khiến họ thoải mái nhất.
Tác giả: Michael Beck, Chủ tịch Hãng “Sự lãnh đạo phi thường” - công ty đào tạo và phát triển các vị trí lãnh đạo chất lượng cao.
Quỳnh Anh (biên dịch)
Theo Leadership Excellent

[vukhuc_club79]

Phần 3: Trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo
10:28, 5/12/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Jim Rohn đã nói rằng: “Thành công không phải là cái để bạn theo đuổi. Bạn lôi cuốn sự thành công.” Phần này sẽ đưa 5 nguyên tắc của một nhà lãnh đạo năng động, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng khả năng cá nhân.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2008/12/42-20069299.jpg
Tất cả các nhân vật lãnh đạo đều là một ví dụ về sự lãnh đạo. Những triển vọng và các khách hàng sẽ cho biết bạn đang làm việc thế nào. Để trở thành một người lãnh đạo năng động, bạn phải nỗ lực để có được sự kỉ luật cá nhân cao, luôn luôn học hỏi, tính hiệu quả, nắm bắt các ưu tiên của công việc, thực tế và trì hoãn sự hài lòng.
Kỉ luật cá nhân: Trách nhiệm của một người hiếm khi chỉ gồm những công việc thích thú. Mà chúng ta luôn phải làm những việc cần thiết để đạt được mục tiêu của mình – dù có dễ chịu hay không. Một khi việc chúng ta làm phù hợp với giá trị và mong muốn của ai đó thì thực hiện mục tiêu của mình sẽ dễ dàng hơn, bạn sẽ bỏ qua được những lúc chần chừ và chỉ cần tập trung vào những việc dẫn bạn tiến thẳng đến đích. Hãy tự hỏi bản thân rằng: “Điều nào thiệt hại hơn với bạn, sự nhàm chán, lặp đi lặp lại và bất tiện của công việc? Hay là không thể thực hiện được mục tiêu và ước mơ của mình?”
Luôn luôn học hỏi: Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin. Sự phát triển diễn ra trong mọi lĩnh vực của đời sống sản xuất và xã hội. Người lãnh đạo nào lĩnh hội được kiến thức sẽ là người chiến thắng. Hãy nỗ lực phát triển các khả năng của bạn. Đọc nhiều mỗi ngày. Người ta vẫn thường nói rằng: lãnh đạo là những độc giả thường xuyên. Tiếp thu những nguyên tắc thành công mới, mở rộng các khía cạnh mới và hãy để kiến thức ngấm vào bạn. Đọc. Lắng nghe. Dẫn dắt đội của mình tiến lên.
Tính hiệu quả: Làm việc chăm chỉ là rất tốt. Nhưng làm việc một cách thông minh thì tốt hơn nhiều. Nhanh trí trong công việc là chìa khóa để bạn công bằng sự nghiệp và gia đình. Khi đầu óc của bạn có cơ hội nghỉ ngơi, chính là lúc bạn hồi phục tư duy sáng tạo của mình. Bởi thế chúng ta cần những kì nghỉ. Đã bao giờ bạn phải đấu tranh để tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề nào đó, bạn bỏ đấy và leo lên giường ngủ một giấc hay câu trả lời đến khi bạn đang lơ mơ ngủ gật?
Chăm chỉ có khi không phải là cách tốt nhất để đi đến thành công. Thực tế, chúng ta nên sớm biết liệu mình có đi sai hướng hay không. Mọi người trông chờ ở bạn sự sáng suốt, tầm nhìn và sự nghị lực. Khi bạn thực hiện công việc của mình tốt đẹp, bạn sẽ càng thoải mái để sáng tạo, mở rộng tầm nhìn và sáng suốt hơn.
Ưu tiên hóa: Những rắc rồi có thể tăng lên vì thường các công việc được hoàn tất sớm lại là những công việc không quan trọng cho lắm. Nếu như bạn không xác định được rõ tầm quan trọng của từng việc, bạn sẽ mất nhiều thời gian với các loại công việc trong khi cuối ngày bạn mới nhận ra mình còn rất nhiều việc cốt yếu chưa làm. Tất nhiên lúc đấy bạn sẽ có cảm giác căng thẳng và rất dễ để công việc lại đến hôm sau. Hãy tập trung làm trước những phần việc quan trọng nhất.
Tính thực tế: Nội dung này liên quan đến việc bạn sắp xếp các thứ tự ưu tiên trong công việc. Đã bao giờ bạn chỉ chú tâm vào làm những việc mà khá giống nhau chưa, dù đơn giản vì bạn thấy chúng dễ thực hiện? Những nhà lãnh đạo khôn ngoan thường làm những việc quan trọng nhất. Hãy cố gắng phân biệt việc nào là quan trọng, và những việc còn lại bạn có thể giao phó cho một nhân viên khác. Thực tế với điều bạn làm, sẽ đem lại hiệu quả hơn nhiều.
Trì hoãn sự hài lòng: Đề ra những mục tiêu cần đạt được là một bước quan trọng để đạt được thành công. Những mục đích này được truyền tải theo nghĩa tích cực, ở thì hiện tại, có thể đếm được và có hạn định thời gian hoàn thành. Thưởng cho bản thân mình khi làm tốt công việc là rất có ý nghĩa nhưng đừng làm điều đó cho đến khi bạn đạt được mục tiêu đề ra, hoặc có bước tiến quan trọng trong công việc. Đừng để mình hấp tấp, và bị xao nhãng khi việc chưa hoàn tất. Mọi người đều ngưỡng mộ một nhà lãnh đạo có tính kỉ luật cao.
Tóm lại là “bạn hãy là những gì bạn nói bạn sẽ làm”.
Là người mà những người khác phụ thuộc vào, bạn hãy đem lại sự tin tưởng cho nhân viên của mình:
- Khi bạn nói với nhân viên rằng bạn sẽ làm mọi việc, bạn sẽ làm mọi lúc mọi nơi - ở nhà hay văn phòng.
- Khi bạn nói bạn sẽ có mặt ở đâu đó, hãy đến đúng giờ dù người khác đến sớm hay muộn.
- Khi ai đó để lại tin nhắn cho bạn, hãy trả lời mọi tin nhắn dù người đó là ai.
- Khi nhân viên giúp bạn giải quyết vấn đề và đưa ra gợi ý về sáng kiến mới, hãy khen thưởng và cổ vũ họ.
- Khi bạn gây ra những rắc rối trong công việc, bạn phải có trách nhiệm với công việc đó.
Dù vị trí và lịch làm việc dày đặc, bạn hãy nhớ tôn trọng bạn hàng và nhân viên của mình, và luôn khẳng định trách nhiệm với công việc.
Thay đổi những thói quen cũ kĩ và làm quen với những nguyên tắc mới để thành công trong sự nghiệp của mình. Bạn cần thời gian và ý thức nỗ lực để luyện tập và áp dụng vào trong công việc thường nhật. Hãy cuốn hút mọi người bằng chính khả năng và những ưu điểm thể hiện bạn là một nhà lãnh đạo năng động.
Tác giả: Michael Beck, Chủ tịch Hãng “Sự lãnh đạo phi thường” - công ty đào tạo và phát triển các vị trí lãnh đạo chất lượng cao.
Quỳnh Anh (biên dịch)

[vukhuc_club79]

<TABLE cellSpacing=3 cellPadding=2 width="100%" border=0><TBODY><TR><TD class=tintop_title vAlign=top align=left>Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 1)</TD></TR><TR><TD class=diadiem vAlign=top align=left height=20>05/01/2009 13:46 (GMT + 7)</TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left>Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo. </TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left width="100%" height="100%">
Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.
<TABLE id=table8 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator3.JPG</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo. Ảnh: PlayoutIntelligence
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.
Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?
Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.
Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.
<TABLE id=table13 cellPadding=2 width=220 align=left bgColor=#e7f3fc border=0><TBODY><TR><TD class=title colSpan=2>Bài liên quan:</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//5341/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Các công ty tư nhân lớn tuyển dụng nhân tài như thế nào? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//3915/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Những kế sách để giữ chân các nữ nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//3120/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Giữ chân nhân tài dễ hay khó? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//2644/index.aspx)</TD></TR></TBODY></TABLE>
Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.
Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.

Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?
Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.
Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.
Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.
<TABLE id=table14 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator1.jpg</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm. Ảnh: Netociety
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.
Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.
Đãi cát tìm vàng
Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.
Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.
<TABLE id=table11 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator2.JPG</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa. Ảnh: ITorganization2017
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.
Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.
Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.
Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.
Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".
- Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trên HBS in the News -

Như Nguyệt dịch (còn nữa)
</TD></TR></TBODY></TABLE>

[vukhuc_club79]

<TABLE cellSpacing=3 cellPadding=2 width="100%" border=0><TBODY><TR><TD class=tintop_title vAlign=top align=left>Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 1)</TD></TR><TR><TD class=diadiem vAlign=top align=left height=20>05/01/2009 13:46 (GMT + 7)</TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left>Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo. </TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left width="100%" height="100%">
Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.
<TABLE id=table8 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif"></TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo. Ảnh: PlayoutIntelligence

</TD></TR></TBODY></TABLE>
Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.
Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?
Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.
Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.
<TABLE id=table13 cellPadding=2 width=220 align=left bgColor=#e7f3fc border=0><TBODY><TR><TD class=title colSpan=2>Bài liên quan:</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//5341/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Các công ty tư nhân lớn tuyển dụng nhân tài như thế nào? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//3915/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Những kế sách để giữ chân các nữ nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//3120/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Giữ chân nhân tài dễ hay khó? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//2644/index.aspx)</TD></TR></TBODY></TABLE>
Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.
Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.

Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?
Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.
Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.
Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.
<TABLE id=table14 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator1.jpg</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm. Ảnh: Netociety

</TD></TR></TBODY></TABLE>
Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.
Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.
Đãi cát tìm vàng
Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.
Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.
<TABLE id=table11 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator2.JPG</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa. Ảnh: ITorganization2017


</TD></TR></TBODY></TABLE>
Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.
Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.
Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.
Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.
Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".
- Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trên HBS in the News -
Như Nguyệt dịch (còn nữa)</TD></TR></TBODY></TABLE>

[vukhuc_club79]

<TABLE cellSpacing=3 cellPadding=2 width="100%" border=0><TBODY><TR><TD class=tintop_title vAlign=top align=left>Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 1)</TD></TR><TR><TD class=diadiem vAlign=top align=left height=20>05/01/2009 13:46 (GMT + 7)</TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left>Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo. </TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left width="100%" height="100%">
Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.
<TABLE id=table8 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif"></TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo. Ảnh: PlayoutIntelligence


</TD></TR></TBODY></TABLE>
Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.
Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?
Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.
Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.
<TABLE id=table13 cellPadding=2 width=220 align=left bgColor=#e7f3fc border=0><TBODY><TR><TD class=title colSpan=2>Bài liên quan:</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//5341/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Các công ty tư nhân lớn tuyển dụng nhân tài như thế nào? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard//3915/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Những kế sách để giữ chân các nữ nhân tài (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//3120/index.aspx)</TD></TR><TR vAlign=top><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/news/images/nutdo.gif</TD><TD class=dadua>Giữ chân nhân tài dễ hay khó? (http://tuanvietnam.net/vn/harvard/lanhdaoquanly//2644/index.aspx)</TD></TR></TBODY></TABLE>
Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.
Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.

Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?
Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.
Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.
Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.
<TABLE id=table14 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator1.jpg</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm. Ảnh: Netociety


</TD></TR></TBODY></TABLE>
Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.
Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.
Đãi cát tìm vàng
Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.
Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.
<TABLE id=table11 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/01/innovator2.JPG</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa. Ảnh: ITorganization2017




</TD></TR></TBODY></TABLE>
Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.
Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.
Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.
Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.
Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".
- Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trên HBS in the News -
Như Nguyệt dịch (còn nữa)</TD></TR></TBODY></TABLE>

[vukhuc_club79]

Quản lý” lại ông chủ, tại sao không?
08:49, 11/12/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif “Quản lý” lại ông chủ để giữ niềm vui và năng suất trong công việc. Nếu ông chủ dưới hoặc trên tầm quản lý của bạn, bạn có thể làm gì để đạt được những điều mình cần từ họ? Và bạn có thể làm thế nào “quản lý” họ hiệu quả để luôn cảm thấy vui vẻ và làm việc đạt năng suất cao?
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2008/12/quanlysep.jpg
Ảnh minh họa. Nguồn: Corbis
Hầu hết mọi người đều cho rằng quản lý ai đó, nhất là cấp trên của mình trong công việc là “con đường một chiều”. Họ nghĩ rằng chỉ có ông chủ của họ mới có quyền quản lý mà lại quên mất một điều: chính những ông chủ đó cũng cần sự quản lý của bạn.
Các lãnh đạo đôi khi cũng cần được quản lý bởi chính nhân viên của mình bởi lẽ đôi khi họ cũng rơi vào tình trạng trên hoặc dưới tầm kiểm soát nhân viên. Ví như, họ trên tầm quản lý của người cấp dưới, quản lý vi mô và tiếp tục kiểm soát quá trình tiến triển của công việc. Hoặc, họ nằm dưới tầm quản lý: không đưa ra cho nhân viên đủ phương hướng, cụ thể và thông tin phản hồi.
Những vấn đề kiểu như trên xảy ra thường xuyên hơn so với những gì bạn có thể tưởng tượng vì vô vàn những lý do khác nhau. Ví dụ, những nhà quản lý thường được thăng tiến dựa trên sự tinh thông về kỹ thuật và hiếm khi được đào tạo để có những kỹ năng thành thạo quản lý nhân viên. Hay nhiều khi họ thiếu những mẫu hình lý tưởng trong vai trò của người quản lý nên phản ứng như thế nào với những điều kiện ngoại cảnh khác nhau, và vai trò lãnh đạo được thể hiện như thế nào? Cuối cùng nhưng không phải kém quan trọng, họ ít khi thu nhận được những phản hồi cụ thể từ nhân viên của mình một cách đúng lúc về việc họ sẽ làm như thế nào.
Nếu bạn có một ông chủ cần được quản lý vì một trong số những lý do đã đề cập ở trên, thì đây chính là một số việc hữu ích bạn có thể làm để cải thiện mối quan hệ của bạn với họ.
Hãy đặt bản thân vào tình cảnh của họ
Hãy cố gắng tìm hiểu những thách thức mà ông chủ của bạn đang phải đối mặt và tìm ra những dạng áp lực mà ông chủ của bạn đang phải chịu. Điều này có thể làm lên sự khác biệt đáng kể trong việc tìm hiểu tại sao ông chủ của bạn sẽ không quản lý bạn một cách thích đáng.
Cung cấp những phản hồi tích cực
Hãy dành cho người quản lý của bạn những phản hồi tích cực về những điều đang làm cho quan hệ giữa bạn và họ tốt hơn lên. Ví như, hãy nói rằng: “Cảm ơn vì đã trả lời ngay lập tức khi tôi cần sự giúp đỡ của ông trong tình huống cấp thiết từ phía khách hàng. Khách hàng của tôi rất hài lòng với cách giải quyết đó và sự giúp đỡ của ông thực sự là công cụ hữu hiệu để giữ chân khách hàng này.”
Đưa ra mục tiêu cấp tiến
Khi bạn muốn ông chủ thay đổi hành vi ứng xử, thay vì đưa ra những phản ứng về những điều không thể thực hiện trong quá khứ, hãy tập trung vào mục tiêu bạn mong muốn họ sẽ làm trong tương lai. Việc chuyển đổi mục tiêu từ quá khứ sang tương lai sẽ giúp bạn duy trì được quan điểm tích cực. Tập trung vào quá khứ và những điều chưa thực hiện được có thể thường tạo ra cảm giác chống đối và tức giận. Nếu như hướng mục tiêu về phía tương lai, bạn sẽ tạo ra một không khí tích cực giúp cho ông chủ của bạn thay đổi hành vi ứng xử nhanh hơn.
Hãy là người gương mẫu
Nếu bạn muốn ông chủ làm một số việc nào đó, hãy tự mình thực hiện chúng. Ví như, nếu ông chủ của bạn cần cải thiện kỹ năng lắng nghe, bạn nên thực hành kỹ năng này trong các cuộc nói chuyện với ông ta. Ông chủ sẽ sớm nhận ra cách ứng xử của bạn và cư xử sao cho thích hợp với những điều bạn đang làm.
Cuối cùng, hãy nhớ kỹ rằng, đúng thời điểm những nhà quản lý cần thay đổi phong cách lãnh đạo của họ sao cho thích nghi với người mà họ đang phải đối mặt, thì bạn hãy “quản lý” lại họ. Bạn không thể quản lý tất cả những ông chủ của bạn theo cùng một cách. Hãy cố gắng tìm hiểu xem đâu là phong cách lãnh đạo họ ưa thích, bạn có thể gây ảnh hưởng với họ như thế nào, điều gì cần làm và điều gì không nên làm đối với họ. Nếu bạn làm tốt công việc và dành thời gian để chuẩn bị kế hoạch hành động, thì sẽ sớm gặt hái được kết quả như ý.
X.Chi
Theo Human resources management

[vukhuc_club79]

<TABLE><TBODY><TR><TD class=tintop_title vAlign=top align=left>Toàn văn bài phát biểu nhậm chức của Obama</TD></TR><TR><TD class=news_date vAlign=top align=left height=20>02:53' 21/01/2009 (GMT+7) </TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left>Vào lúc khoảng 12h06 (giờ Washington) ngày 20/1, Barack Obama đã chính thức tuyên thệ nhậm chức Tổng thống thứ 44 của Mỹ, cam kết sẽ bắt đầu lại công việc chấn hưng đất nước. Dưới đây, VietNamNet xin giới thiệu toàn văn bài phát biểu tuyên thệ nhậm chức của ông chủ da màu đầu tiên trong lịch sử nước Mỹ.

Video: Khoảnh khắc Obama tuyên thệ (http://vietnamnet.vn/thegioi/2009/01/824984/)
Chùm ảnh: Obama tuyên thệ nhậm chức (http://vietnamnet.vn/thegioi/2009/01/824985/)
Barack Obama và ngày lịch sử của nước Mỹ (http://vietnamnet.vn/thegioi/event/10901/)
<TABLE class="image center" width=400 align=center><TBODY><TR><TD>http://images.vietnamnet.vn/dataimages/200901/original/images1703158_oba2.jpg</TD></TR><TR><TD class=image_desc>Tân Tổng thống Barack Obama đã đề cập tới "một kỉ nguyên mới của trách nhiệm" trong bài diễn văn tuyên thệ nhậm chức (Ảnh Reuters)</TD></TR></TBODY></TABLE>
Những người đồng bào của tôi,
Tôi đứng đây ngày hôm nay, nhỏ bé trước trọng trách phía trước chúng ta, biết ơn vì sự tín nhiệm các bạn đã trao tặng, lưu tâm tới những hy sinh của ông cha chúng ta. Tôi đã cảm ơn Tổng thống Bush vì sự cống hiến của ông cho đất nước của chúng ta cũng như sự hào phóng và hợp tác mà ông đã thể hiện trong suốt quá trình chuyển giao (quyền lực) này.
Tính tới thời điểm hiện tại, 44 người Mỹ đã đọc lời tuyên thệ nhậm chức. Các lời lẽ đã được xướng lên trong những đợt thủy triều dâng trào của sự thịnh vượng và mặt nước tĩnh lặng của hoà bình. Tuy nhiên, thường thì lời tuyên thệ nhậm chức được thực hiện trong lúc những đám mây quần tụ và các cơn bão điên cuồng. Vào những giây phút này, nước Mỹ đang tiến bước không chỉ bởi vì kĩ năng và tầm nhìn của những người cầm quyền cao nhất mà vì chúng ta, người dân, vẫn trung thành với các tư tưởng của các bậc tiền bối và tôn trọng các văn bản đã ban hành của chúng ta.
Mọi việc đã diễn ra như vậy. Và chúng sẽ phải như vậy trong thế hệ này của người dân Mỹ.
Hiện ai cũng hiểu rõ việc chúng ta đang ở giữa khủng hoảng. Đất nước chúng ta đang trong cuộc chiến chống một mạng lưới bạo lực và sự hận thù rộng lớn. Nền kinh tế của chúng ta đặc biệt bị suy yếu, một hậu quả của sự tham lam và vô trách nhiệm của một số đối tượng, nhưng cũng là thất bại của toàn thể chúng ta trong việc đưa ra những quyết định khó khăn và chuẩn bị cho đất nước bước vào một thời kỳ mới. Rất nhiều gia đình mất nhà ở; việc làm bị cắt giảm; các doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động. Chăm sóc y tế của chúng ta quá đắt đỏ; các trường học của chúng ta không đáp ứng được mong đợi của nhiều người và mỗi ngày lại xuất hiện thêm những bằng chứng cho thấy các cách thức sử dụng năng lượng của chúng ta đang tăng cường sức mạnh cho các kẻ thù của chúng ta và đe doạ hành tinh này.
Đây là những biểu hiện của khủng hoảng, theo các dữ liệu và con số tính toán. Thiếu tính toán nhưng không thiếu đào sâu suy nghĩ là sự đào bới niềm tin khắp mảnh đất của chúng ta - một nỗi sợ hãi dai dẳng rằng sự suy sụp của nước Mỹ là không thể tránh khỏi và rằng thế hệ tiếp theo sẽ phải hạ thấp các tầm ngắm của họ.
Hôm nay, tôi nói với các bạn rằng những thách thức mà chúng ta đang đối mặt là có thực. Chúng rất nghiêm trọng và rất nhiều. Chúng sẽ không dễ gì được giải quyết hoặc kéo dài trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên, nước Mỹ nên biết điều này - các thách thức đó sẽ được giải quyết.
Ngày hôm nay, chúng ta có mặt ở đây vì chúng ta đã chọn hy vọng thay vì sợ hãi, thống nhất các mục đích thay vì xung đột và bất hoà.
Ngày hôm nay, chúng ta tới đây để tuyên bố chấm dứt những lời than phiền vụn vặt và những lời cam kết giả dối, các lời buộc tội lẫn nhau và niềm tin rạn nứt và chấm dứt việc đời sống chính trị của chúng ta đã bị bóp nghẹt quá lâu rồi.
Chúng ta vẫn là một đất nước non trẻ, nhưng theo Kinh thánh, thời gian đã tới để loại bỏ những thứ ngây ngô. Thời gian đã tới để tái xác nhận một lần nữa tinh thần nhẫn nại của chúng ta; để lựa chọn cho chúng ta lịch sử tốt đẹp hơn; chuyển giao món quà quý giá đó, ý tưởng đáng khâm phục đó, vốn được truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác: Lời cam kết của Chúa rằng tất cả đều bình đẳng, tất cả đều tự do và tất cả đều xứng đáng có cơ hội được theo đuổi tiêu chuẩn toàn diện của họ về hạnh phúc.
Trong khi tái khẳng định sự vĩ đại của đất nước chúng ta, chúng ta hiểu được rằng sự vĩ đại không bao giờ là cái có sẵn. Đó là thứ phải giành được. Cuộc hành trình của chúng ta chưa bao giờ là một trong những chuyến đi rút ngắn hay được định đoạt vì cái kém cỏi hơn. Đó không phải là con đường dành cho những người nhút nhát - cho những ai thích sự nhàn rỗi hơn công việc hay chỉ tìm kiếm niềm vui thích của sự giàu có và nổi tiếng. Nói đúng hơn, đó là con đường dành cho những người chấp nhận mạo hiểm, những người thực hiện, sáng tạo ra mọi thứ - một số người nổi danh nhưng đa phần họ là những người phụ nữ, nam giới vô danh trong công việc của mình, những người đã đưa chúng ta tiến bước trên con đường dài, gập ghềnh để tới sự thịnh vượng và tự do.
Đối với chúng ta, họ đã gói ghém những hành trang trải nghiệm ít ỏi của mình và vượt qua các đại dương để tìm kiếm một cuộc sống mới.
Đối với chúng ta, họ đã làm việc cặm cụi trong các công xưởng bóc lột công nhân tàn tệ và định cư ở phương Tây; chịu đựng đòn roi và cày những mảnh đất cằn cỗi.
Đối với chúng ta, họ đã chiến đấu và hy sinh; ở những nơi như Concord và Gettysburg; Normandy...
Thời gian và một lần nữa những người phụ nữ và nam giới này đã đấu tranh, hy sinh và làm việc cho tới khi tay họ chai lại để chúng ta có thể có một cuộc sống tốt đẹp hơn. Họ đã nhận thấy nước Mỹ to lớn hơn một tập hợp của những tham vọng cá nhân của chúng ta; vĩ đại hơn tất cả những khác biệt về dòng dõi hay của cải hoặc bè phái.
Đây là cuộc hành trình mà chúng ta sẽ tiếp tục ngày hôm nay. Chúng ta vẫn là một cường quốc thịnh vượng và hùng mạnh nhất trên trái đất. Các công nhân của chúng ta không kém năng suất hơn khi cuộc khủng hoảng đã bắt đầu. Đầu óc chúng ta không kém sáng tạo hơn. Nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của chúng ta không kém hơn tuần trước, tháng trước hay năm trước. Khả năng của chúng ta vẫn chưa bị suy giảm. Tuy nhiên, thời mà chúng ta vẫn khư khư ý kiến bảo vệ các lợi ích hẹp hòi và trì hoãn các quyết định khó khăn chắc hắn đã qua. Bắt đầu từ hôm nay, chúng ta phải vực dậy bản thân, cải thiện mình và bắt đầu lại công việc tái thiết nước Mỹ.
Ở bất cứ đâu mà chúng ta hướng tới sẽ có việc cần phải hoàn thành. Tình trạng kinh tế đòi hỏi hành động, táo bạo và mau lẹ. Và chúng ta phải hành động - không chỉ tạo ra các việc làm mới mà đề ra một cơ sở mới cho sự tăng trưởng. Chúng ta sẽ xây dựng các con đường, các cây cầu, mạng lưới điện và các tuyến dữ liệu mã hoá giúp ích cho nền thương mại của chúng ta và gắn kết chúng ta với nhau. Chúng ta sẽ khôi phục khoa học về đúng chỗ của nó cũng như tận dụng sự kỳ diệu của công nghệ để cải thiện chất lượng chăm sóc y tế và hạ giá thành dịch vụ này. Chúng ta sẽ khai thác mặt trời, gió và đất đai để tiếp nhiên liệu cho các xe hơi của chúng ta và vận hành các nhà máy. Và chúng ta sẽ cải tổ các trường phổ thông, cao đẳng và đại học của chúng ta nhằm đáp ứng những yêu cầu của một thời kỳ mới. Tất cả những điều này chúng ta có thể làm được. Tất cả những điều này chúng ta sẽ làm.
Hiện tại, có một số người đang hoài nghi về mức độ các tham vọng của chúng ta. Họ đề xuất rằng hệ thống của chúng ta sẽ không thể chống chịu được quá nhiều kế hoạch lớn. Khả năng ghi nhớ của họ thật hạn hẹn vì họ đã quên những gì mà đất nước này đã làm được; những gì mà những người phụ nữ và nam giới tự do có thể giành được khi khả năng sáng tạo được hoà hợp vì mục đích chung; và hoàn cảnh bắt buộc phải có dũng khí.
Điều mà những người hoài nghi không hiểu là đất đã chuyển dời dưới chân họ và rằng những luận điểm chính trị cũ rích từng huỷ hoại chúng ta suốt một thời gian dài không còn hiệu quả nữa. Câu hỏi chúng ta đặt ra ngày hôm nay không phải là liệu chính phủ của chúng ta quá lớn hay quá nhỏ mà là liệu nó có hoạt động hiệu quả , liệu nó có thể giúp đỡ các gia đình tìm được việc với thu nhập hợp lí, sự quan tâm mà họ có thể được hưởng và sự nghỉ ngơi đáng đề cao. Nếu câu trả lời là có, thì chúng ta dự định tiến bước. Nếu câu trả lời là không thì mọi chương trình sẽ chấm dứt. Và những ai trong chúng ta, những người nắm quyền quản lý các đồng đô la của công chúng sẽ phải chịu trách nhiệm - chi tiêu khôn ngoan, thay đổi những thói quen xấu và làm công việc của mình trong sự minh bạch - bởi vì chỉ khi đó chúng ta mới có thể khôi phục được sự tin tưởng thiết yếu giữa người dân và chính phủ của họ.
Câu hỏi phía trước chúng ta hiện nay cũng không phải là: liệu thị trường là một lực lượng vĩnh viễn hay tạm thời. Sức mạnh tạo ra của cải và phát triển sự tự do của nó là không thể sánh kịp nhưng cuộc khủng hoảng đã gợi nhắc chúng ta rằng không có một cái nhìn thận trọng thì thị trường có thể vọt ra ngoài tầm kiểm soát - và rằng một đất nước không thể thịnh vượng dài lâu khi họ chỉ chú trọng đến những thuận lợi. Sự thành công của nền kinh tế chúng ta luôn luôn không những phụ thuộc vào quy mô tổng sản phẩm quốc nội (GDP) mà còn cả phạm vi của sự thịnh vượng; vào khả năng mở rộng cơ hội tới mọi con người quyết tâm - không nằm ngoài lòng nhân hậu mà bởi vì đó là con đường chắc chắn nhất hướng tới sự tốt đẹp chung cho tất cả chúng ta.
Vì lợi ích chung, chúng ta phản đối việc đánh đổi việc giữ gìn sự an toàn với lý tưởng của chúng ta. Ông cha ta đã đối mặt với khó khăn vất vả và hy sinh để thảo nên và giữ gìn những quy định về quyền con người, đã có những chương sử viết bằng máu của biết bao thế hệ. Những lý tưởng đó vẫn soi sáng thế giới hôm nay, và chúng ta không hy sinh chúng. Và xin gửi lời tới nhân dân và chính phủ các nước đang dõi xem buổi lễ hôm nay, từ những thủ đô tráng lệ nhất cho tới những thôn làng nhỏ nhất như nơi cha tôi đã sinh ra, rằng xin hãy biết nước Mỹ là bạn của mỗi quốc gia, mỗi người đàn ông, đàn bà, trẻ thơ đang tìm kiếm hoà bình và danh dự. Và một lần nữa, chúng ta đã sẵn sàng đi đầu trong sự nghiệp chung đó.
Hãy nhớ rằng các thế hệ gần đây đã đối mặt với phát xít...không chỉ bằng tên lửa và xe tăng, mà bằng cả sự đoàn kết keo sơn và bằng những lý lẽ chắc chắn, vững vàng. Những thế hệ tiền bối đó đã hiểu rằng, chúng ta không thể chỉ dùng sức mạnh để bảo vệ mình, hay tự cho phép mình làm như vậy. Thay vào đó, họ đã hiểu rằng sức mạnh của chúng ta phát sinh từ việc sử dụng hợp lý sức mạnh sẵn có một cách phù hợp nhất; an ninh của chúng ta có được từ chính nghĩa, chẳng hạn, từ sự khiêm nhường và kiềm chế thực sự.
Chúng ta là người gìn giữ những huyền thoại đó. Với những nguyên tắc này làm kim chỉ nam, một lần nữa, chúng ta có thể có được sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau tốt hơn từ các quốc gia khác nhau, một khi phải đối mặt với những nguy cơ lớn hơn trong tương lai. Chúng ta sẽ chuyển giao Iraq một cách có trách nhiệm cho nhân dân Iraq, và củng cố nền hoà bình ở Afghanistan.
Xin nói với cả các bạn xưa lẫn những kẻ thù cũ, rằng chúng tôi sẽ phải làm việc không mệt mỏi để có thể giảm thiểu các nguy cơ hạt nhân và đẩy lùi bóng ma của việc ấm lên toàn cầu. Chúng tôi sẽ không xin lỗi về cách sống của mình, cũng như không do dự trong việc bảo vệ cho mình, và với những kẻ muốn thực hiện mưu đồ khủng bổ và giết hại dân thường vô tội, xin cảnh báo rằng tinh thần của chúng tôi giờ thậm chí còn mạnh mẽ hơn và không thể bị phá vỡ, các người sẽ không thể tồn tại lâu và chúng tôi sẽ đánh bại các người.
Và chúng ta hiểu rõ di sản của mình là sức mạnh lớn chứ không phải là điểm yếu. Chúng ta là một đất nước của người Thiên Chúa Giáo cũng như Hồi Giáo, của người Do Thái cũng như người Hindus — và của người không theo đạo. Chúng ta được định hình từ mọi thứ ngôn ngữ và văn hoá, vẽ từ những nét khác nhau từ khắp trái đất này; và vì chúng ta cũng đã nếm trải vị đắng của nội chiến đau thương, và cũng đã nổi lên từ đêm đen đó bằng sức mạnh của tình đoàn kết, chúng ta không thể không tin rằng, những định kiến xưa cũ rồi sẽ biến mất hoàn toàn; những khoảng cách về dòng giống sẽ được giải quyết hoàn toàn; và khi đó thế giới sẽ trở nên gần gũi hơn, nhân quyền của chúng ta sẽ tự sáng lên; và Mỹ phải đóng vai trò thúc đẩy một kỷ nguyên mới của hoà bình.
Và xin gửi lời tới thế giới Hồi Giáo rằng, chúng tôi đang tìm kiếm một hướng đi mới tới phía trước, dựa trên lợi ích chung và sự tôn trọng lẫn nhau. Xin nói với những nhà lãnh đạo trên trái đất đang kiếm cách gây hiềm khích, hoặc đang đổ lỗi những yếu kém của mình là do phương Tây gây ra, xin hãy biết rằng nhân dân của các vị sẽ phán xét các vị dựa trên những gì các vị đang dựng xây chứ không phải đang phá huỷ. Xin nói với những ai đang leo lên quyền lực bằng con đường tham nhũng và trấn áp sự bất đồng chính kiến, rằng các vị đang đi sai con đường lịch sử, song chúng tôi sẽ dang tay nếu các vị tự giải phóng cho mình đầu tiên.
Và xin gửi lời tới nhân dân các nước nghèo, rằng chúng tôi cam kết sẽ đứng cùng các bạn để giúp mùa màng các bạn bội thu, để khơi thông những dòng nước mát lành, để nuôi dưỡng những cơ thể đang héo hon và để bồi đắp tinh thần cho những con người đang khao khát nhận thức. Và xin nói với những quốc gia giống quốc gia chúng tôi, những quốc gia đang được hưởng thụ khá nhiều, rằng đã đến lúc chúng ta không nên để cho những người dân khác phải sống trong chịu đựng dù ở ngoài biên giới chúng ta, và đã đến lúc chúng ta không thể tiêu thụ tài nguyên của thế giới mà không để ý tới những hậu quả của nó với xung quanh. Để có một thế giới đổi thay, chúng ta phải thay đổi cùng nó.
Trong khi chúng ta đang xem xét cho đoạn đường phía trước, hãy dành những tình cảm biết ơn và kính trọng cho những người Mỹ dũng cảm mà vào giờ phút này đây, đang bồng súng đi tuần trên cát nóng sa mạc hay trên những ngọn núi cao ngoài xa. Họ có nhiều điều để nói với chúng ta hôm nay, hay những người đã nằm xuống trong tiếng nguyện cầu ở Arlington nhiều thế hệ nay. Chúng ta tôn vinh họ không chỉ vì họ là những người gác canh cho tự do của chúng ta, mà còn vì họ là biểu trưng cho tinh thần phục vụ nhân dân, cho sự sẵn sàng cống hiến vì một mục tiêu cao cả hơn cả lo cho bản thân mình. Và điều đó, ngay trong lúc này đây - thời khắc quyết định một thế hệ mới – đó chính là tinh thần mà chúng ta thừa hưởng.
Bất cứ những gì chính phủ có thể làm và buộc phải làm, nhất thiết phải trung thành và kiên định với nhân dân, nền tảng của đất nước này. Lòng tốt sẽ được ghi nhận khi cứu giúp người lạ khi có một con đê bị vỡ. Lòng vị tha sẽ được ghi nhận khi những người công nhân thà giảm giờ làm của mình còn hơn nhìn thấy đồng nghiệp phải mất việc trong những thời khắc khó khăn nhất. Lòng dũng cảm sẽ được ghi nhận khi ngwời lính cứu hoả tìm đường leo lên cầu thang dày đặc khói hay thậm chí chỉ là việc bố mẹ nuôi dưỡng con cái mình. Những đức tính đó tạo nên số phận của chúng ta.
Thách thức của chúng ta có thể sẽ phát sinh mới lạ. Công cụ đi kèm với những thách thức đó mà chúng ta phải đối mặt có thể cũng mới lạ. Song với những giá trị đã giúp tạo nên thành công của chúng ta – siêng năng, trung thực, dũng cảm, fair play, khoan dung, quan tâm chia sẻ, trung thành và ái quốc – thì những thách thức mới lạ ấy rồi cũng sẽ trở thành quá khứ. Những thách thức là có thực. Nó âm thầm xuyên suốt lịch sử của chúng ta. Đòi hỏi của quá khứ là phải tìm ra sự thật. Đòi hỏi của chúng ta ngày nay là một kỷ nguyên mới với đầy đủ trách nhiệm - một sự công nhận, đối với mọi người Mỹ, rằng chúng ta phải có trách nhiệm với chính bản thân mình, với đất nước và với thế giới, những trách nhiệm mà chúng ta không thể nhận bừa song lại phải đón lấy nó một cách vui vẻ, với lập trường vững chắc rằng không có gì thoả mãn tinh thần hơn, định nghĩa được tính cách chúng ta hơn là xả thân vì những trọng trách như vậy.
Thách thức đó là cái giá của những cam kết về quyền công dân.
Đó là khởi nguồn của niềm tin của chúng ta - niềm tin tưởng rằng Chúa Trời đã gọi tên chúng ta để kiến tạo nên vận mệnh chưa định sẵn.
Đây là ý nghĩa của tự do và hệ tư tưởng của chúng ta, là lý do mà mỗi người đàn ông, đàn bà, trẻ thơ của mọi sắc tộc có thể cùng tham gia hội họp cùng nhau tại địa điểm tráng lệ này, là lý do mà một người đàn ông mà nếu chưa đầy 60 năm trước không thể phục vụ ở một nhà hàng địa phương thì giờ đây lại có thể đang đứng đây để chuẩn bị tuyên thệ nhậm chức.
Vì vậy hãy cùng nhau ghi nhớ ngày này, để biết chúng ta là ai và chúng ta đã tiến xa tới đâu. Vào cái năm nước Mỹ được sinh ra, trong tháng lạnh giá nhất, một nhóm nhỏ những người yêu nước dồn lại trong tình cảnh lửa đang tắt lịm dần bên một dòng sông đã đóng băng. Thủ đô đã bị phong toả. Quân thù đang tiến tới. Tuyết trắng chan hoà cùng máu đỏ. Vào thời khắc mà cuộc cách mạng đang đứng trước thời khắc thử thách nhất, người cha của đất nước ta đã đọc những lời này với mọi người:
"Hãy để hậu thế nói với thế giới tương lai… rằng giữa sâu thẳm của mùa đông, khi mà không còn tồn tại gì ngoài hy vọng và nhân cách... rằng thành phố và đất nước của ta, đang đối mặt với một nguy hiểm chung, hãy tiến lên đối mặt với nó!"
Nước Mỹ, đang đối mặt với một nguy hiểm chung, vào thời khắc mùa đông khó khăn này, chúng ta hãy cùng nhớ lại những từ bất hủ đó. Với hy vọng và nhân cách, một lần nữa, chúng ta hãy dũng cảm đối mặt với tình thế đóng băng hiện nay, và bền gan cho dẫu bão tố nào có tới đi nữa. Hãy để cháu chắt của chúng ta được nghe chuyện rằng, khi chúng ta bị thử thách, chúng ta đã không bỏ dở hành trình, chúng ta không lui bước hay gục ngã; và với đôi mắt nhìn thẳng về chân trời phía trước cùng Chúa trời phù hộ trên cao, chúng ra tiếp tục dành lấy món quà tuyệt vời của tự do và giao nó cho các thế hệ tương lai.

T.B - H.Q (dịch)
</TD></TR></TBODY></TABLE>

[vukhuc_club79]

Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
09:24, 24/11/2008 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Cuộc khủng hoảng tài chính có thể đánh dấu sự khởi đầu của một kiểu nhà lãnh đạo mới. Những nhà lãnh đạo bình tĩnh, quản lý được rủi ro và lường trước được các "cơn bão" có thể xảy ra. Liệu bạn có thuộc kiểu nhà lãnh đạo này không?. Hãy thử sức với bài trắc nghiệm dưới đây.
<TABLE class=toc id=table1 cellSpacing=4 cellPadding=4 width=213 summary="Mục lục"><TBODY><TR><TD style="BORDER-RIGHT: #d3d3d3 1px solid; BORDER-TOP: #d3d3d3 1px solid; BORDER-LEFT: #d3d3d3 1px solid; BORDER-BOTTOM: #d3d3d3 1px solid"> http://media.lanhdao.net/Library/images/17/2008/11/20081122_khunghoang.JPG</TD></TR><TR><TD class=style6 style="TEXT-ALIGN: right">Ảnh minh họa
</TD></TR></TBODY></TABLE>
1. Trưởng phòng nghiên cứu và phát triển tới phòng làm việc của bạn, bắt đầu giải thích một cách rất căng thẳng về vấn đề mà một sản phẩm mới đang gặp phải. Bạn nhanh chóng nhận ra rằng bạn không hiểu về vấn đề này, thậm chí ngay cả những điều cơ bản nhất.
a. Bạn lắng nghe và sau đó bảo ông ta hãy tự đưa ra quyết định mà ông ta nghĩ là tốt nhất.
b. Bạn gật đầu và làm ra vẻ bạn hiểu vấn đề, sau đó ra quyết định dựa trên những gợi ý của ông ta.
c. Thừa nhận rằng bạn không nắm rõ vấn đề và nhờ một nhà điều hành khác giúp bạn hiểu hơn về vấn đề này.
d. Nhớ trong đầu là phải tìm hiểu thêm về hoạt động của các công ty nghiên cứu và phát triển.
2. Khi phải ra quyết định, bạn sẽ:
a. Cho rằng chỉ có một người là ông chủ thôi và bạn có được vị trí như ngày nay nhờ việc bạn đưa ra các quyết định đúng, của riêng mình.
b. Là người muốn thu thập ý kiến của càng nhiều người càng tốt trước khi đi đến một sự thống nhất.
c. Ủy thác lại. Bạn thuê những người tài giỏi, thông minh, trả tiền cho họ thì lẽ nào bạn không thể giao việc này cho họ được chứ?!
d. Kết hợp cả kiểu a và kiểu b. Bạn xem xét tất cả những lựa chọn có sẵn, sau đó chịu trách nhiệm cuối cùng về việc đưa ra quyết định mà bạn cho là đúng nhất.
3. Khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, tôi động viên nhân viên của mình bằng:
a. Tiền thưởng: Ai lại không thích tiền thưởng cơ chứ!
b. Mục đích: Mọi người làm việc ở đây biết về điều chúng ta đang cố gắng để làm được.
c. Không làm gì cả.
4. Cuộc khủng hoảng kinh tế có thể khiến chính phủ nhiều nơi đưa ra các luật lệ, quy tắc chặt chẽ hơn. Bạn xem điều này:
a. Là điều không thể tránh khỏi. Nó đang diễn ra rồi, vì thế tốt hơn cả là học cách thích nghi.
b. Điều này không tốt cho doanh nghiệp của bạn và bạn phản đối bằng mọi giá.
5. Bạn đã thông báo một kế hoạch chiến lược 5 năm trước khi diễn ra cuộc khủng hoảng này. Bạn sẽ:
a. Giữ nguyên kế hoạch. Việc có tầm nhìn dài hạn rất quan trọng. Chỉ nghĩ về những cái trước mắt thì làm sao giành được những mục tiêu xa hơn!
b. Bắt đầu lại. Đây là lúc cần sự linh hoạt và suy nghĩ sáng tạo.
c. Tìm kiếm câu trả lời từ các cộng sự - những người đang nhìn thấy cuộc khủng hoảng này - hoặc ít nhất là lên kế hoạch để bảo vệ công ty khỏi những thảm họa không lường trước.
d. Cứ để nguyên kế hoạch đó và không làm gì cho đến khi khủng hoảng qua đi. Bất kỳ quyết định nào vào lúc này đều có thể sai.
Kết quả:
Câu 1: đáp án đúng là c. Nhà lãnh đạo không sợ thừa nhận những điều họ không biết.
Câu 2: đáp án đúng là d: Thực ra việc ủy thác không phải là quá tệ nhưng nhà lãnh đạo cần phải là người cuối cùng ra quyết định. Quá nhiều quan điểm (như phương án b) cũng không phải là tốt hoàn toàn vì quá nhiều có thể dẫn đến việc không dẫn tới một sự nhất trí nào.
Câu 3: đáp án đúng là b. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền thưởng không làm cho nhân viên làm việc tốt hơn. Các nhà lãnh đạo tốt nhất có thể truyền đạt rằng doanh nghiệp của mình đang tạo ra những điều gì, các sản phẩm sẽ được cải thiện như thế nào hoặc giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển bền vững.
Câu 4: đáp án đúng là a. Nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần biết các luật lệ luôn chặt chẽ, tôn trọng và phối hợp hiệu quả với những người đưa ra các luật lệ này.
Câu 5: đáp án đúng là b. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo bảo vệ cuộc sống cần thích nghi nhanh chóng khi những cơn bão không lường trước tấn công. Bây giờ không phải là lúc để cứng nhắc hoặc đổ lỗi.
Nguyệt ÁnhTheo CNN

[vukhuc_club79]

10 bí quyết trở thành người lãnh đạo tuyệt vời
08:58, 16/2/2009 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif - Dưới đây là 10 lời khuyên bạn nên thực hiện để có thể trở thành một nhà lãnh đạo ngày một hiệu quả hơn. Hãy chọn một trong số đó. Ứng dụng ngay hôm nay. Những điều còn lại bạn sẽ từ từ thực hiện từng ngày. Chắc chắn bạn sẽ trở thành một người lãnh đạo tốt hơn, hiệu quả hơn trong vòng hai tuần.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2009/02/biquyet.jpg
1.Lựa chọn những người tốt nhất
Với tư cách là một nhà quản lý, bạn phải làm tốt mọi việc như mọi người trong nhóm của bạn. Vì vậy, hãy tạo cho mình cơ hội thành công hơn bằng cách lựa chọn những người tốt nhất ngay từ ban đầu.
Bạn nên tìm đọc Cuốn “Những câu hỏi để hỏi cho phỏng vấn xin việc” (Job Interview Questions to AsK) để học hỏi thêm cách tuyển dụng những ứng viên tài năng cho công việc.
2.Hãy là người khuyến khích
Mọi việc chúng ta làm vì lý do đơn giản là chúng ta muốn. Đôi khi, chúng ta muốn làm chỉ vì kết quả của việc không muốn đó sẽ khiến ta không hài lòng. Tuy nhiên, hầu hết thời gian mà chúng ta dành để làm mọi việc bởi những điều mà ta muốn tránh đi.
Không có sự khác biệt nào trong công việc, người làm việc tốt vì thù lao xứng đáng, vì thân thế hoặc vì một sự công nhận nào đó. Trái lại, những công việc không mấy tốt đẹp phục vụ cho mục đích ngồi chơi xơi nước mà vẫn có tiền. Người lao động cố gắng làm việc chẳ chỉ để muốn gây ấn tượng với ai đó. Vì thế, để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, hãy chỉ ra những điều mà họ muốn và bạn sẽ đáp ứng họ như thế nào để làm những việc mà bạn muốn.
3.Xây dựng nhóm làm việc của bạn
Sẽ không thực sự đầy đủ để nói rằng thúc đẩy nhân viên để đạt hiệu quả công việc
Tất cả nhân viên đều làm việc với nhau trong cùng một nhóm để đạt được mục tiêu của cả nhóm. Phải gạt bỏ cái tôi cá nhân. Hòa mình vào công việc chung của toàn nhóm.
4.Hãy là lãnh đạo chứ không chỉ là người quản lý
Thực tế bạn đã tạo dựng một nhóm làm việc hiệu quả từ những nhân viên tốt nhất hiện thời. Bạn đã thúc đẩy họ đạt được năng suất cao nhất. Vậy điều gì còn thiếu? Thúc đẩy một nhóm làm việc sẽ trở nên vô giá trị nếu bạn không vạch ra một phương hướng nhất định; hay bạn không lái nhân viên của bạn theo mục đích đã đề ra. Nó chính là khả năng để lãnh đạo những người khác để làm nên một người quản lý thực sự khác biệt với những người cùng địa vị. Hãy nhớ rằng: trong một tổ chức, người lãnh đạo có thể ở trong các phòng ban, có thể là một ai đó trong số nhân viên, các cấp. Tại sao người đó không phải là bạn?
5. Hoàn thiện khả năng Truyền đạt
Truyền đạt được coi là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của người làm công tác quản lý. Mọi thứ sẽ phụ thuộc vào điều này. Chắc chắn bạn sẽ không thể trở thành người chỉ huy nếu như bạn không thể truyền đạt được tầm nhìn của mình. Sẽ là vô hữu hiệu khi bạn khuyến khích nhân viên của mình mà họ lại không hiểu những gì bạn phát ngôn. Bạn hoàn toàn có thể hoàn thiện kỹ năng này bằng việc luyện tập qua các tình huống thực tế hàng ngày.
6.Học cách quản lý ngân sách
Một công ty muốn kinh doanh dài lâu cần phải trường vốn. Điều đó có nghĩa, bạn sẽ phải cân bằng giữa đầu vào và đầu ra, chi phải ít hơn doanh thu. Căn cứ vào vai trò và trách nhiệm của bản thân trong tổ chức, bạn sẽ có tầm ảnh hưởng ở một quy mô nào đó, và bạn phải hiểu được điều này. Bạn sẽ là người hỗ trợ cho công ty, các nhân viên, và ngay cả chính bản thân bạn trong việc quản lý ngân sách của công ty.
7.Học cách quản lý thời gian
Có một thứ còn ít hơn ngân sách trong công việc đó là thời gian. Do đó, bạn cần biết làm thế nào để quản lý thời gian để đạt hiệu quả cao trong công việc của mình.
8.Hoàn thiện chính mình
Kinh nghiệm xương máu là hãy đừng quá chú ý đến những nhân viên của bạn mà quên đi chính bản thân mình. Hãy xác định những điểm yếu của mình, rồi hoạn thiện nó hàng ngày, hàng giờ.
Sau đây là một vài gợi ý:
+Hãy là người đúng giờ trong mọi cuộc hẹn
+Ngừng mọi việc, thư giãn và refresh bản thân
+Đừng coi thường người khác
+Hãy suy nghĩ những gì bạn làm không phải là sự khó khăn, mà là những gì bạn sẽ gặt hái được
+Hãy học từ những lỗi lầm của người khác
+Hãy làm việc bắt đầu từ những điểm yếu
+Dám ước mơ
+Chú ý những khả năng tiềm ẩn
+Đừng bao giờ hạn chế bản thân
+Chính bạn có thể tạo ra sự khác biệt
…..
9.Thực hiện quản lý có đạo đức
Những người mang trọng trách quản lý thường phải đối mặt với những trường hợp khó xử liên quan đến vấn đề đạo đức. Nhưng để tồn tại lâu với nghề, bạn cần phải có những quyết định sáng suốt và có đạo đức. Có như vậy bạn mới là người quản lý thành công.
10. Hãy nghỉ ngơi, thư giãn
Công việc của bạn sẽ thực sự kém hiệu quả nếu như bạn bị stress quá nặng nề. Hậu quả là: bạn sẽ kém sức chịu đựng, dễ nổi cáu với mọi người, dẫn đến sẽ không ai muốn ở gần bạn. Liều thuốc lúc này là NGHỈ NGƠI. Khi quay trở lại công việc, năng suất lao động hiệu quả công việc sẽ tăng lên gấp bội và bù đắp cho quãng thời gian mà bạn đã bỏ qua. Hãy tự thưởng cho mình một kỳ nghỉ, thư giãn đầu óc, và nạp năng lượng cho bản thân.
Hãy cười sảng khoái hay lựa chọn một bãi biển đẹp xinh để tận hưởng những ngày tuyệt vời!
Lời cuối cùng
Quản lý là một nghệ thuật. Không ai có thể tự biết mọi thứ mà không phải học hỏi. Bạn có thể hoàn thiện để trở thành một nhà quản lý bằng cách làm việc tốt hơn mỗi ngày. Hãy ghi nhớ 10 lời khuyên trên đây và thực hiện nó dần dần trong 2 tuần. Chắc chắn nó sẽ đem lại cho bạn những điều bất ngờ và thú vị! Còn chần chừ gì nữa! Bắt đầu thôi nào!
Chúc các bạn thành công!
Anh Phương
Theo Management

[vukhuc_club79]

<TABLE cellSpacing=3 cellPadding=2 width="100%" border=0><TBODY><TR><TD class=tintop_title vAlign=top align=left>Học gì từ những ngày đầu của Tổng thống Obama? </TD></TR><TR><TD class=diadiem vAlign=top align=left height=20>28/02/2009 08:43 (GMT + 7)</TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left>(TuanVietNam) - Tổng thống Mỹ đang ra sức động viên người dân cùng nhau hành động, chấp nhận mạo hiểm và thách thức với thảm họa kinh tế. Tuy nhiên, tất cả liệu có phải là dấu hiệu của con số không, hay thực sự ngài Tổng thống đã khiến mọi đối tượng đều bị cuốn vào vòng xoáy tiến về phía trước? </TD></TR><TR><TD class=text vAlign=top align=left width="100%" height="100%">
Vạn sự khởi đầu nan
Đây là một câu hỏi quan trọng bởi khoảng thời gian thử nghiệm đánh giá mức độ tín nhiệm của dân chúng đối với Tổng thống đang nhanh chóng khép lại. Khi có sự chuyển giao quyền lực, những tuần đầu tiên đối với chính quyền mới bao giờ cũng mang ý nghĩa tối quan trọng.

Tuy nhiên, trường hợp mà chúng ta nói tới đặc biệt nhạy cảm, bởi nhiệm vụ của vị lãnh tụ mới là hoặc phải tạo ra những bước chuyển biến đáng kể, đảm bảo chắc chắn sớm đạt được một vài thành quả nhất định; hoặc sẽ đưa đất nước lấn sâu hơn vào cơn lốc suy thoái này.
<TABLE id=table28 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/02/obama-first.jpg</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Tổng thống Mỹ Barack Obama. Ảnh: AP
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Cho tới giờ này, ông Obama vẫn đang chờ đợi những chiến thắng có ý nghĩa thực sự. Chúng sẽ đến khi và chỉ khi nào hệ thống ngân hàng bắt đầu có dấu hiệu bình ổn và gói kích thích cũng như những chính sách khác chứng tỏ là có thể chèo lái đưa cuộc suy thoái kinh tế tiền vô khoáng hậu này đến hồi kết. Tân Tổng thống đã và đang tạo ra được sự biến chuyển thực sự trong quá trình đặt những viên gạch đầu tiên tạo nền móng vững chắc đảm bảo cho tương lai đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Ít nhất có thể kể tới những gì Obama đã làm được trên ba phương diện dưới đây, mà tất cả đều phần nào phản ánh năng lực lãnh đạo của ông:
Trước hết, ông đã thực sự thành công với việc truyền đi thông điệp của mình trong đó thể hiện rõ dự định sẽ tập trung đặc biệt vào nền kinh tế cũng như hứa hẹn một tương lai tươi sáng với những “thường dân Hoa Kỳ”. Dù cho người ta không biết bao giờ những cam kết này sẽ trở thành sự thực dưới chính quyền mới và bao nhiêu vấn đề mới có thể phát sinh trong quá trình thực hiên, nhưng điều đó thôi cũng đã đủ để khích lệ, cổ vũ tinh thần dân chúng.

Những vị lãnh tụ vĩ đại rơi vào hoàn cảnh này, nếu còn bất kì hi vọng đổi thay tích cực nào, bao giờ họ cũng hiểu rằng cần phải tỏ ra không hề nao núng, và tiếp tục duy trì sự tập trung vào một vài ưu tiên mang tính sống còn.
Thứ hai, ông Obama đã thể hiện ý chí kiên định và sẵn sàng đối đầu với thách thức trong bất kì tình huống nào. Trong bài phát biểu tranh cử lỗi lạc của mình tại Indiana, ông đã đưa ra thách thức “with you or without you” với đảng Cộng hòa; tuy nhiên ông cũng thể hiện ý chí không ngại hy sinh tinh thần lưỡng đảng để đạt được một chính sách tốt (bằng chứng chính là sự sẵn lòng tạo ra những thay đổi cần thiết trong dự thảo luật cho gói kích thích kinh tế đủ để giành được sự ủng hộ của Thượng viện).
Trong quá trình triển khai, Obama đã đặt không ít lần đẩy những thành viên của đảng Cộng hòa vào nguy cơ bị nhìn nhận như những kẻ thùng rỗng kêu to, và cố ý gây trở ngại với việc thi hành chính sách. Vì thế, cũng chẳng có gì ngạc nhiên nếu nhiều người trong số họ cảm thấy bị cưỡng ép buộc phải ủng hộ điều khoản thỏa hiệp cuối cùng – thiện chí của Obama nhằm đặt họ phải cân nhắc giữa một bên là tảng đá bảo thủ về tư tưởng với một bên là tình thế khó khăn trước mắt thật đáng phấn khích.
Cuối cùng, kế hoạch của tân Bộ trưởng Tài chính Geithner và đặc biệt cách thức triển khai kế hoạch có thể coi là một bước tiến dài. Chính quyền Bush liên tiếp bị rơi vào cái chiếc bẫy do chính mình tạo ra: cam kết với từng tiểu tiết, và rồi lại bị mất thể diện, đánh mất lòng tin, sự tín nhiệm của người dân. Khi bị Quốc hội (bao gồm thành viên của cả hai đảng) chất vấn vì sự thiếu chi tiết trong bản kế hoạch, Geithner đã kịch liệt phản đối và chỉ cho họ thấy rằng chính quyền sẽ không bị dồn vào tình thế vội vã đưa ra các chính sách thiếu sáng suốt chỉ bởi họ không đủ kiên nhẫn với đôi điều chưa rõ ràng.
Sự thú nhận thành thực của Geithner chợt đem lại cho chúng ta cái nhìn mới mẻ hơn, trong đó nhấn mạnh rằng chúng ta đang bị cuốn vào một nguồn nước chưa ai từng thám hiểm, cũng có nghĩa cần thêm thời gian để khám phá, thử nghiệm. Bên cạnh đó, ông cũng không e ngại đưa ra cảnh báo với toàn thị trường rằng sẽ không có một kết thúc có hậu kiểu nàng Lọ Lem cho tất cả kế hoạch này. Chúng ta càng thực tế bao nhiêu, càng tốt bấy nhiêu.
<TABLE id=table29 cellSpacing=0 cellPadding=3 width=100 border=0><TBODY><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/75/2009/02/US-economy.jpg</TD></TR><TR><TD style="FONT-SIZE: 9pt; FONT-FAMILY: Arial, Verdana, Helvetica, sans-serif">Kinh tế Mỹ trông đợi nhiều vào những quyết sách của ông Obama để vượt lên khủng hoảng. Ảnh: worldsikhnews.com
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Sự bất đồng quan điểm về kinh tế - món quà cho Tổng thống
Tổng thống Obama có thể nhìn nhận sự bất đồng quan điểm của các nhà kinh tế học như một món quà. Rõ ràng là không có một câu trả lời nào chính xác hoàn toàn. Các chuyên gia nhiều kinh nghiệm có cái nhìn rất khác nhau.
Kinh tế học là một lĩnh vực rất khó bởi vì không thể tiến hành cùng một thí nghiệm hai lần, để tách biệt nhân tố có nhiều ảnh hưởng và để có cái mà các nhà khoa học gọi là "sự kiểm soát". Kết quả là những người có kiến thức và chuyên môn rút ra những kết luận khác nhau. Tôi muốn nghe nhiều người trong số họ ghi nhận các khả năng hợp lý có thể tồn tại. Hầu hết trong họ không làm như vậy, nhưng sự tự tin của họ vào một viễn cảnh cuối cùng có thể có thể tạo ra sự vững tin cho những người phải đưa ra quyết định cuối cùng.
Ngài Tổng thống, ngài được bầu vì mọi người có niềm tin vào sự đánh giá và cảm giác chung của ngài. Chừng nào ngài còn trung thực với nỗ lực của ngài vào các biện pháp mà ngài cho rằng sẽ giúp cho người dân được khỏe mạnh, hạnh phúc và an toàn, tôi sẽ là người cảm thấy hài lòng vì rằng ngài đã nỗ lực hết mình vì điều đó. Hãy hít thở sâu và tiến lên.
Nhân tố cá nhân
Từ những ngày đầu tiên khởi động chiến dịch tranh cử Tổng thống, ông Obama đã nhấn mạnh vào thứ mà các nhà bình luận chính trị (đáng kể nhất có lẽ phải kể tới David Brooks của tờ New York Times) vẫn thường gọi là “you factor” - “nhân tố cá nhân”. Điều này đồng nghĩa với việc nếu muốn bất cứ kế hoạch nào đến đích, muốn bất kì giấc mơ nào thành sự thật, hãy tự mình làm việc đó. Chính phủ sẽ vẫn luôn ở đây, để giúp đỡ khi các bạn cần, nhưng hãy để cho chúng ta thấy chính các bạn mới là người khởi xướng và nắm thế chủ động.
<TABLE id=table30 style="WIDTH: 220px" cellSpacing=0 cellPadding=5 width=440 align=right border=0><TBODY><TR><TD style="BORDER-RIGHT: rgb(51,102,204) 1px solid; BORDER-TOP: rgb(51,102,204) 1px solid; FONT-WEIGHT: normal; FONT-SIZE: 11px; BORDER-LEFT: rgb(51,102,204) 1px solid; COLOR: rgb(51,51,51); BORDER-BOTTOM: rgb(51,102,204) 1px solid; FONT-FAMILY: Verdana,Arial; BACKGROUND-COLOR: rgb(238,238,238); FONT-VARIANT: normal; TEXT-DECORATION: none">Không ai đã chọn ông Barack Obama vào chương trình phát triển những vị tổng thống tiềm năng. Ông đã tự bầu cử mình như một ứng cử viên.
Chắc chắn, ông đã giành được sự ủng hộ của người dân nhờ vào một số những phẩm chất lãnh đạo tương đối truyển thống, bao gồm cả phong cách diễn thuyết đầy cuốn hút.
Điều đó khuyến khích chúng ta phải nhìn rộng ra hơn để tìm kiếm những nhà lãnh đạo tưởng như không thể có mặt trong tổ chức của chúng ta.
- Paul Hemp - Harvard Business Publishing -
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Đó là bài học quý giá cho bất kì nhà điều hành, quản lý nào, dù đang hoạt động trong khu vực tư nhân. Chỉ khi nào một nhà lãnh đạo có thể tự mình làm tốt càng nhiều việc, thì khi đó toàn bộ đội ngũ mới có thể triển khai kế hoạch hoàn hảo. Và nếu đội ngũ lãnh đạo phối hợp tốt với nhau, đó sẽ như một tượng đài để mỗi một nhân viên soi vào và làm cho cả bộ máy làm việc vận hành tốt.
Xưa kia, các công ty cứ ôm đồm cả trăm thứ việc, chăm lo cho các nhân viên từ ngày đầu tuyển dụng tới ngày cuối họ về nghỉ hưu. Quản trị là một điều gì đó công ty đã thay bạn làm. Nhưng giờ đây, mọi việc đã khác, mọi nhân viên đều phải tự làm cho chính họ. Và dưới đây là một số cách thức nhằm khuyến khích tinh thần “you factor” tại nơi công sở:
Thay đổi tư duy truyền thống. Tư duy tập thể từ trước tới nay rất phổ biến ở mọi tổ chức. Tư duy này phát triển chính là xuất phát từ động cơ tốt đẹp khi mọi người đều cho rằng nếu cùng nhau nghĩ sẽ đưa ra giải pháp đúng đắm, giúp ích cho công ty. Nhưng khi tất cả bị đẩy về cùng một đích, mọi người đều nhìn về một hướng, rất có thể sẽ dẫn tới hậu họa là mọi người không có khả năng tư duy độc lập và nghĩ cho chính họ.
Đó là lý do giải thích tại sao sự sáng tạo, sự dám đứng lên khởi xướng lại quan trọng đến vậy. Nhà quản lý tốt là người có thể tận dụng những cuộc họp truyền thống để nêu lên sự phản đối và đề xuất các cách thức, giải pháp mới.
Khuyến khích các quan điểm trái chiều. Sự sáng tạo ra những cái mới luôn bắt nguồn từ môi trường của sức căng động (dynamic tension). Bạn muốn mọi người đều cảm thấy thoải mái với thách thức thay đổi hiện trạng ban đầu. Một trong những cách để khuyến khích tư duy trái chiều chính là yêu cầu các cá nhân trở thành người “bào chữa” cho từng nhóm có quan điểm riêng. Có thể giao cho một nhóm tiếp cận công việc từ quan điểm của khách hàng, xem đối tượng này muốn gì ở họ.
Trong khi đó, hãy yêu cầu một nhóm khác trao đổi dưới góc độ của các cổ đông. Một nhóm thứ ba có thể đứng trên lập trường quan điểm của đối thủ cạnh tranh. Bằng cách làm này sẽ tạo ra thay đổi trong tư duy cá nhân của mỗi nhóm và từ đó rất có thể nảy sinh nhiều ý tưởng mới.
Nhận thức về tiến độ công việc. Khi đối mặt với khó khăn, thách thức, càng gây nhiều áp lực, càng khiến cho mọi người mệt mỏi và tình hình trở nên căng thẳng. Mọi người cần nhận được sự khích lệ, động viên khi quá trình tiến triển gặp trở ngại. Người lãnh đạo cần phải biết và tỏ ra trân trọng những nỗ lực của toàn ekip làm việc cùng với mình. Chẳng hạn, hãy tán dương mỗi khi dự án đạt được một bước ngoặt quan trọng. Bạn phải chắc chắn rằng mọi người đều hiểu những gì cả nhóm đã đạt được, và những nỗ lực đó gắn chặt với thành công của cả công ty ra sao.
Làm chủ sự nghiệp của mình. Lãnh đạo nên tạo ra thói quen đề nghị các nhân viên của mình hãy thường xuyên kiếm tìm cơ hội phát triển. Những cơ hội như vậy có thể sẽ dẫn tới sự luân phiên công việc và sự đào tạo lẫn nhau giữa các bộ phận trong công ty. Trong quá trình đó, nên đặc biệt cân nhắc, chú ý tới đào tạo kỹ thuật và phát triển chuyên môn. Giữa thời buổi mà đâu đâu cũng cắt giảm biên chế như hiện nay, thì việc đào tạo có lẽ là rất tốn kém, tuy nhiên chúng có ý nghĩa hết sức quan trọng với sự phát triển của không chỉ các cá nhân mà của toàn bộ đội ngũ làm việc.
Liệu bạn có thể xây dựng được bao nhiêu “nhân tố cá nhân” trong nhóm làm việc của mình và nếu quả tải sẽ dẫn tới tai họa gì? Mỗi nhà quản lý đều muốn nhân viên tỏ ra chủ động, và thể hiện cái tôi cá nhân, tuy nhiên chuyện gì sẽ xảy ra nếu tất cả cái tôi đó đều muốn dẫn đầu hay định hướng cho toàn ekip làm việc? Chắc chắn hậu họa sẽ là tổ chức, lề lối bị phá hủy. Một công ty có 100 nhà lãnh đạo đều tự định hướng quả thật là khủng khiếp; còn một công ty có 100 nhà lãnh đạo đều muốn đi theo những chiều hướng riêng lẻ thì quả là hỗn loạn. Chính vì vậy, dù cho là lãnh đạo ở cấp nào đi nữa cũng cần phải hướng tinh thần và khả năng của mình đi theo nhu cầu của tổ chức nói chung.
Tóm lại, một nhà quản lý giỏi là người có thể tận dụng “nhân tố cá nhân” như một đòn bẩy để phát triển khả năng lãnh đạo của mình. Làm được điều đó sẽ khuyến khích tinh thần tự chịu trách nhiệm và tìm cách đưa ra giải pháp khắc phục. Điều đó khiến cho mọi người đều cảm thấy mình là người nắm bắt vận mệnh của chính mình. Hiện nay, giữa bối cảnh kinh tế lao đao, thì việc mỗi người đều biết kiểm soát mình sẽ có ý nghĩa biết bao để đưa bản thân mình vả cả công ty vực dậy, tiếp tục tiến về phía trước.
- Tổng hợp các bài viết của Tammy Erickson, John Baldoni và Michael Watkins trên Harvard Business Publishing -

Nguyễn Tuyến, Minh Phương, Tuyết Lan dịch
</TD></TR></TBODY></TABLE>

[vukhuc_club79]

Giải thích sự tàn lụi của quyền lực
08:45, 18/2/2009 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif - May mắn thay cho Alexander Đại đế! Ông ta mất vào tuổi 33. Người dân của ông ta còn may mắn hơn thế. Người ta nói rằng quyền lực rồi sẽ lụi tàn. Hầu hết chúng ta đều chấp nhận điều đó mà không hề nghĩ suy. Có một sự liên quan giữa quyền lực và sự lụi tàn trong suốt tiến trình lịch sử. Steinbeck - tiểu thuyết gia, Giải Nobel Văn học (1902-1968) -đi tiếp một bước xa hơn, bằng cách đặt ra câu hỏi "Tại sao...?".
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2009/02/Alexandre.jpg
Hình minh họa Alexander Đại đế. Ảnh: Corbis
Con người đạt được vị trí quyền lực của mình bằng cách trèo lên đến đỉnh điểm, đẩy những kẻ chống đối và kẻ thù của mình xuống bằng mọi phương tiện nếu như chúng cản đường, thường sẽ hình thành bản tính đấu tranh cho quyền lực. Khi họ đạt đến đỉnh điểm vinh quanh, họ chẳng còn biết đi đến nơi nào nữa. Họ không thể ngừng tập trung quân đội bởi quân đội có lý do để duy trì quyền lực như đã nói từ trước.
Lịch sử đã minh chứng rằng không thể duy trì thực trạng ban đầu trong những mối quan hệ như vậy. Hoặc là tiếp tục tập trung quân đội hoặc là họ sẽ lụi bại. Một nhà lãnh đạo vĩ đại đã chiến đấu tìm ra con đường lên đến vị trí cao nhất hay xây dựng một đế chế vĩ đại không còn nơi nào để tiếp tục đi lên. Vậy cái gì sẽ xảy ra tiếp theo? Kết cấu những người dưới quyền của anh ta sẽ bắt đầu tan rã bởi người lãnh đạo không có kĩ năng để duy trì kết cấu đó. Anh ta biết cách để tập hợp sức mạnh để chiến đấu, nhưng không biết cách để bám trụ trong vị trí đó.
<TABLE id=table1 cellSpacing=6 cellPadding=6 width="19%" align=right border=0><TBODY><TR><TD>"Quyền lực không tàn lụi. Sự sợ hãi gây ra tàn lụi… có lẽ đó là nỗi sợ mất đi quyền lực."
- John Steinbeck, tiểu thuyết gia, Giải Nobel Văn học (1902-1968)
</TD></TR></TBODY></TABLE>
Khi kết cấu bên dưới mục ruỗng, nhà lãnh đạo vĩ đại bắt đầu phải chiến đấu cả với những người của anh ta để duy trì quyền lực. Điều này tương tự như xã hội người ăn thịt lẫn nhau. Hoặc là anh ta bắt đầu hình thành những mối quan hệ mới để đảm bảo vị trí của mình. Những động cơ này thông thường không vì lợi ích của mọi người. Đó là khi sự lãnh đạo bắt đầu mục nát.
Không ai có thể chắc chắn khi nào Adolf Hitler bắt đầu đánh mất sự tôn kính của mình, nhưng có lẽ cũng hợp lý khi giả thuyết điều đó bắt đầu không lâu sau khi ông ta chinh phục được Châu Âu. Có phải là cuộc thánh chiến theo cách của ông ta là để chứng minh cho người dân của ông ta, quân đội và đảnh phái của ông ta và những người cho ông ta quyền lực, và rằng không một ai nên chống đối ông ta? Mọi người đều biết rằng Hitler sử dụng lòng căm thù người Do Thái biến thành phương tiện để giành được quyền lực, nhưng không ai ngờ rằng ông ta sẽ tàn sát hàng triệu người Do Thái. Cuộc thánh chiến có thể là kết quả của nỗi sợ mất đi vị trí đầy quyền lực của Hitler.
Sự sỡ hãi sẽ gây đau đớn cho bất kì ai muốn duy trì một vị trí mà không xây dựng cho vị trí đó. Thông thường, các mối quan hệ bị tàn lụi vì người lãnh đạo muốn giữ quyền lực cho riêng mình, chứ không phải khi anh ta muốn chia sẻ quyền lực hay vì lợi ích của những người dưới mình. Phong cách lãnh đạo thứ hai là lãnh đạo mang lại lợi ích, trong khi cách thứ nhất là sự ích kỷ hay muốn sở hữu. Những người chỉ huy trở lên quan liêu khi họ chỉ muốn nhiều hơn cho bản thân mình, nhưng chỉ có thể có được nhiều hơn bằng những phương tiện quan liêu, suy đồi.
Một người lãnh đạo mang lại lợi ích, xét về phương diện lý thuyết, là dạng lãnh đạo tốt nhất cho mọi người. Tuy nhiên, những trường hợp của những nhà lãnh đạo vì lợi ích của người khác trong suốt tiến trình lịch sử là rất hiếm gặp, vì khi họ giành được quyền lực bằng cách hứa hẹn giúp đỡ dân chúng sẽ trở lên suy đồi một khi họ đạt được vị trí mà họ muốn. Có lẽ, như Steinbeck đã nói, chính là nỗi sợ hãi bị mất quyền lực khiến họ suy đồi.
Nỗi sợ hãi, nói chung là một dạng tâm lý hủy hoại. Dạng thức này phát triển từ tâm lý sợ hãi tự nhiên của chúng ta, khiến chúng ta trở nên cảnh giác trong các tình huống mạo hiểm. Một người lo sợ thì luôn luôn tiêu cực, mức độ thay đổi tùy thuộc và độ xung đột có thể diễn ra bên trong bản thân họ, như là trở nên lo lắng. Tình trạng này cũng xảy ra tương tự như khi chúng ta trở nên cảnh giác với nỗi lo sợ khi chúng ta có một nỗi sợ nào đó và khi người khác đang cố gắng tạo cho chúng ta nỗi lo sợ đó.
Chúng ta không phải lo sợ chỉ vì một nhà chính trị hay chỉ huy quân đội nói chúng ta phải sợ hãi. Nói chung, một người luôn sợ hãi thì sẽ gặp khó khăn khi muốn thực hiện hết sức trong công việc. Một việc nào đó trở nên kém hiệu quả do kết quả của sự suy đồi từ bên trong có thể làm tổn thương tất cả mọi người.
Bill Allin
Ngọc Trâm (biên dịch)

[vukhuc_club79]

Phụ nữ và Lãnh đạo: Nghệ thuật cân bằng tinh tế
09:11, 4/3/2009 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif - Giữa nam và nữ lãnh đạo có một số sự khác biệt đặc thù trong cách ứng xử. Trong bài viết này, Tiến sĩ Hilary M. Lips - thuộc trường Đại học Radford phác thảo những sự khác biệt này, xác định các cách thức ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo của phụ nữ, và đề xuất một số giải pháp để tạo ra con đường dễ dàng hơn cho các nhà nữ lãnh đạo.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2009/02/PN1.jpg
Nước Mỹ gần đây đã tiến một bước khá xa trên con đường lựa chọn người phụ nữ đầu tiên tranh cử tổng thổng. Tuy nhiên, trong buổi diễn văn vận động bầu cử của bà Hillary Clinton, thật phi lý khi mọi người tập trung một cách khác thường đến bộ cánh “cổ trễ” mà bà mặc khi đọc diễn văn tại tầng một tòa nhà dành cho Thượng nghị sĩ. Cũng tương tự như những cách tiếp cận truyền thống, chiến dịch của bà là tạo một ấn tượng giới thiệu tính “dễ gần và ấm áp” để cân bằng với “sự mạnh mẽ và từng trải” dường như đặc biệt cần thiết cho một nữ ứng cử viên.
Có vẻ như kịch bản chung cho những người phụ nữ có quyền lực chính trị bị quan sát quá khắt khe và họ dễ sảy chân vi phạm kịch bản đó – khi bị nói rằng quá hung hăng, hay quá nhẹ nhàng, quá mạnh mẽ hay quá dễ dãi, không hấp dẫn chút nào hoặc vẻ ngoài quá hấp dẫn. Có vẻ như những nhà lãnh đạo nữ giới sẽ dễ dàng vi phạm những hệ thống hạn hẹp dành cho họ khi chức phận nữ giới theo văn hóa thường ngày cần ăn khớp với vai trò lãnh đạo.
Khi những nhà lãnh đạo nữ giới phải đối đầu với hai hệ thức trái ngược nhau này, họ liên tục bị đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn đối với những đồng nghiệp nam giới. Đối với nữ lãnh đạo, để họ có thể làm việc hiệu quả trong vị trí đó, cả nữ giới và nam giới cần nhận thức được những kì vọng khác nhau này, nhận biết các phương thức có thể gây ảnh hưởng đến cả người lãnh đạo và cấp dưới, từ đó hành động một cách đúng đắn.
Phản ứng khác nhau với lãnh đạo là phụ nữ hay nam giới
Quyền lực vận hành như là một hệ thống xã hội, kết thành từ vô số những hành vi được duy trì trong hệ thống văn hóa có ảnh hưởng nhất trong xã hội đó. Những hành vi lặp lại này duy trì hệ thống quyền lực bao gồm cả chuẩn mực giao tiếp, sự hiểu biết về những giá trị chung về văn hóa, kì vọng, quy tắc tiêu chuẩn và vai trò cá nhân. Hệ thống xã hội này chuyển hóa theo kì vọng hay hành vi của bất kì một cá nhân riêng lẻ nào và có xu hướng hình thành quyết định, sự tương tác, và mối quan hệ xã hội giữa các cá thể để phù hợp với hệ thống. Những phản hồi với nữ lãnh đạo hay nam lãnh đạo được hình thành trong một hệ thống xã hội truyền thống vốn do nam giới thống trị.
Những nhà nghiên cứu đã xác định bốn cách thức chủ yếu mà những người xung quanh phản ứng khác nhau với nữ lãnh đạo hay nam lãnh đạo. Những sự phản ứng khác nhau này có vẻ như không xuất phát từ phong cách lãnh đạo khác nhau của hai giới, mà do những động cơ thúc đẩy khác nhau dành cho hai giới. Nữ lãnh đạo thường nhận những phản ứng khác với nam lãnh đạo, bởi những kì vọng đã được định hình từ trước, được hình thành và tán đồng bởi hệ thống xã hội xung quanh, sẽ vô hiệu hóa và phủ nhận những cố gắng của phụ nữ để họ trở nên hiệu quả, quyền lực và có tầm ảnh hưởng.
Người ta kì vọng phụ nữ phải kết hợp khả năng lãnh đạo với sự quan tâm chăm sóc, và sẽ bị ghét nếu như phụ nữ không làm như vậy
Nhiều nhà nghiên cứu đã tìm ra từ lâu rằng mọi người nghĩ đến từ “nam giới” khi họ nghĩ đến “lãnh đạo”, và hệ quả này bắt nguồn từ rất nhiều sự phân biệt trong văn hóa. Do sự chênh trong nhận thức về tiêu chuẩn dành cho nữ giới và dành cho vai trò lãnh đạo, phụ nữ thường bị đòi hỏi phải biết mềm mỏng trong phong cách lãnh đạo để dành được sự ủng hộ của người khác. Phụ nữ không biết điều hòa tổ chức của mình với sự quan tâm, thân thiện và ấm áp thì họ có thể bị ghét bỏ và mất tầm ảnh hưởng; nam giới không cần thiết phải hòa nhã khi họ thực thi quyền lực.
Phụ nữ lãnh đạo với phong cách độc đoán sẽ là tâm điểm của những sự phản đối hơn là phụ nữ áp dụng phong cách dân chủ; đàn ông thì có thể chọn phong cách độc đoán mà không bị ảnh hưởng gì, nếu như họ là những nhà lãnh đạo hiệu quả. Trong một địa hạt rõ ràng dành cho nam giới, nếu phụ nữ thể hiện hay áp dụng phong cách lãnh đạo cứng rắn, họ sẽ không được ủng hộ.
Mọi người thường không nghe hay tuân theo hướng dẫn từ phụ nữ một cách thoải mái như từ nam giới
Mô hình cổ điển cho rằng phụ nữ nói nhiều hơn nam giới đã được chứng minh là sai lầm. Tuy nhiên mọi người vẫn cho rằng khả năng thuyết phục trôi chảy của phụ nữ chẳng chứng minh cho cái gì cả. Và phụ nữ thường cảm thấy họ không được lắng nghe, khi họ phát biểu trong cuộc họp hay những đề xuất của họ bị lờ đi hay bị coi nhẹ - trong khi những câu nói hay đề xuất tương tự như thế từ nam giới lại có ảnh hưởng hơn.
Nói có sách, mách có chứng. Hai nhà nghiên cứu đã thử nghiệm cho phụ nữ và đàn ông điều khiển một nhóm người độ tuổi trung niên bằng cách đưa ra những đề xuất, thậm chí từ ngữ giống nhau. Kết quả là các thành viên trong nhóm phản ứng với nam lãnh đạo với sự tập trung, những cái gật đầu và những nụ cười; họ phản ứng với nữ lãnh đạo là nhìn đi chỗ khác và ngáp ngắn ngáp dài. Hơn nữa, những thành viên trong các nhóm này không hề nhận thức ra rằng mình đang phân biệt đối xử với những người giữ vai trò lãnh đạo là nam giới hay nữ giới. Trường hợp này không chỉ xảy ra khi thí nghiệm, nó chính là đời thường: một nghiên cứu về các cuộc họp nhóm nhỏ trong các tổ chức chỉ ra rằng nữ lãnh đạo thường là mục tiêu của những cảm giác tiêu cực hơn là nam lãnh đạo, thậm chí khi cả hai nhà lãnh đạo đều được coi là có khả năng như nhau.
Phụ nữ tự ứng cử bản thân và thể hiện khả năng của họ chỉ nhận được sự bất đồng
Bởi họ bị nhìn nhận là ít khả năng hơn nam giới, những phụ nữ có thể trở thành lãnh đạo trong tương lai đôi khi được khuyên là phải tránh thể hiện sự khiêm tốn nữ tính và biết tự tiến cử bản thân, điểm mạnh và thành tích của mình. Tuy nhiên, tự tiến cử bản thân có thể rất nguy hiểm cho phụ nữ. Như đã nói ở trên, phụ nữ mà tự tin và mạnh mẽ hơn thông thường sẽ có nguy cơ không được tán thành.
Nghiên cứu cho thấy khi phụ nữ thể hiện những thành tựu của họ, người nghe sẽ thấy họ có khả năng hơn, nhưng cũng đồng nghĩa họ sẽ phải trả giá là không được ưa thích. Đàn ông tự giới thiệu thành tích của mình không phải đối mặt với thế lưỡng nan này: miễn là họ không nói đi nói lại, tự quảng bá bản thân sẽ làm họ được đánh giá là có khả năng và được ngưỡng mộ.
Hilary M. Lips - Tiến sỹ tại Trường Đại Học Radford
Ngọc Trâm biên dịch
(Còn nữa)

[vukhuc_club79]

5 phương pháp giải quyết xung đột
08:59, 27/2/2009 (GMT+7)
http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif - Các lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc sao cho tạo điều kiện tốt nhất khuyến khích nhân viên, cho phép họ đóng góp và phát triển. Trong công việc, bất đồng lẫn nhau là điều không thể tránh. Nếu những bất hoà đó xảy ra và tiến triển thành xung đột giữa các cá nhân, người lãnh đạo cần can thiệp ngay lập tức để duy trì lại sự cân bằng nơi làm việc.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2009/02/42-18594884.jpg
Hoà giải xung đột là một kỹ năng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng có thể sở hữu với sự chuẩn bị và thực hành thường xuyên. Khi giải quyết xung đột, điều quan trọng là phải nhận ra khi nào nên sử dụng những kỹ thuật quản lý xung đột riêng biệt dựa trên tình huống và những người liên quan.
Dưới đây là 5 đường hướng quản lý xung đột hữu ích với những ai luôn phải đối mặt với xung đột. Mỗi phương hướng giải quyết có hiệu quả khác nhau trong những hoàn cảnh cụ thể, điều quan trọng là cần hiểu thời điểm nào nên áp dụng chúng và người khác có thể lĩnh hội cách hoà giải của bạn như thế nào.
Cạnh tranh
Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền lợi của chính họ đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này sử dụng tốt nhất trong những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp.
Giúp đỡ, làm ơn
Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập với phương pháp cạnh tranh. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể bỏ qua quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác hơn là bản thân bạn, hoặc khi bạn đặt tiêu chí duy trì sự hoà đồng và hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Lảng tránh
Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Những người sử dụng cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột. Nó thường được áp dụng với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hoặc với những vấn đề quan trọng hơn cần được giải quyết. Do vậy, chi phí để giải quyết xung đột nói trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải quyết nó.
Cộng tác
Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách lảng tránh. Khi cộng tác, cá nhân thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải pháp sao cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó thường được sử dụng trong tình huống cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp.
Thoả hiệp
Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp tác. Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ. Do đó cách này hay được áp dụng khi mục đích người ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải quyết.
Là người trung gian hoà giải xung đột có thể là vấn đề đầy thử thách và tốn nhiều thời gian. Bạn cần sẵn sàng bắt tay vào can thiệp khi xung đột xảy ra và giúp đỡ họ đạt được sự thống nhất sẽ thiết lập lên thành bệ vững chắc cho sự thành công của doanh nghiệp cũng như thành công của nhóm do bạn dẫn đầu.
Một xung đột chưa được giải quyết sẽ giống như một mụn nhọt bị mưng mủ trên bề mặt và tác động tới mọi người xung quanh có quan hệ hay liên can tới những nhân viên có mâu thuẫn. Họ sẽ cảm thấy mình như đang đi trên những vỏ trứng và điều này sẽ góp phần tạo nên môi trường làm việc đầy thù địch với tất cả mọi người. Trong tình huống tệ nhất, những thành viên trong nhóm có thể sẽ bắt đầu phân chia bè cánh và tất nhiên nhóm của bạn bị xé lẻ. Đó là lý do tại sao điều quan trọng với người làm lãnh đạo là phải giải quyết được xung đột nếu nó xảy ra - lẩn tránh nó không phải là câu trả lời được mong đợi.
X.Chi
Theo Human resources management

[vukhuc_club79]

Lãnh đạo bằng quy chế thưởng-phạt
10:43, 18/3/2009 (GMT+7)
Lãnh đạo theo quy chế thưởng - phạt là gì? Phong cách lãnh đạo này có nét đặc trưng cơ bản là sử dụng những nguyên tắc khen thưởng - "trừng phạt" đã đề ra để đạt được sự đồng thuận từ nhân viên.
http://media.lanhdao.net/Library/images/21/2009/03/42-18905563a.jpg
Phong cách lãnh đạo bằng hệ thống thưởng - phạt thường được những nhà kinh doanh áp dụng trong giai đoạn khó khăn. Với cương vị lãnh đạo của doanh nghiệp đang phát triển, một trong những mối lo ngại hàng đầu của bạn phải kể đến đó là: làm thế nào để cân bằng những mục tiêu của doanh nghiệp cùng với việc quản lý và thúc đẩy nhân viên. Đứng trong hàng ngũ lãnh đạo, câu hỏi này trở thành điều đáng được quan tâm nhiều nhất. Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, tuỳ hoàn cảnh mà ta nên chọn ứng dụng phong cách nào cho phù hợp.
Nếu bạn đã từng làm việc cho một công ty khác trước khi trở thành chủ doanh nghiệp thì đó quả là sự may mắn vì đã có cơ hội tiếp cận với một số phong cách lãnh đạo tại giai đoạn nào đó. Nếu hình ảnh cuối cùng đọng lại về một trong những sếp cũ của bạn là: một người quân phiệt, dùng người tuỳ tiện với những phương pháp quản lý kém thông minh thì bạn có thể đoán ra điều chúng tôi muốn nói đến. Điều cốt yếu trong phong cách lãnh đạo kinh doanh đó là: nhân viên phải là người được thúc đẩy bằng phần thưởng và trừng phạt nghiêm minh.
Những lãnh đạo yêu chuộng phong cách này thường đưa ra những cấu trúc định rõ trong đó có cả một chuỗi các mệnh lệnh. Họ làm việc dựa trên giả định: một khi thoả thuận được tiến hành giữa ông chủ và cấp dưới, thì mọi quyền lực được chuyển qua cho người làm chủ, trong khi trách nhiệm thuộc về nhân viên. Mặc dù những nghiên cứu chuyên sâu đã chỉ ra những mặt hạn chế của phong cách lãnh đạo này nhưng nó vẫn được áp dụng rộng rãi. Đôi khi, khi bạn cần có những kết quả trong thời gian ngắn, thì đây chính là phương pháp lãnh đạo hữu dụng với những thủ thuật tốt nhất. Tuy nhiên bạn cũng không nên lạm dụng nó quá thường xuyên.
Vậy đâu là những đặc điểm đáng chú ý ở phong cách lãnh đạo này? Những công cụ của nó là gì?
Phong cách lãnh đạo sử dụng quy chế thưởng - phạt liên quan đến việc sử dụng những động cơ thúc đẩy bên ngoài. Một người lãnh đạo có vẻ thích nói những câu như: “hãy làm việc này hay việc kia nữa…”. Điều này chẳng có gì ngạc nhiên, bởi đây là lãnh đạo thường xuyên áp đặt. Họ là những người luôn tin vào cách hành động mau lẹ. Một số thủ thuật họ có thể áp dụng, đó là:
Hưởng lợi: Thuyết phục cấp dưới rằng anh ta sẽ hưởng lợi như thế nào khi tuân theo chỉ thị nào đó.
Ép buộc: Sao lại bực mình với những yêu sách khi bạn có thể sử dụng quyền lực triệt để của bạn: bắt người khác phải phục tùng mệnh lệnh.
Phần thưởng: Rủi ro có thể xảy ra bất kỳ lúc nào nhưng cơ bản không có gì tuyệt đối trong giả định rằng: con người ta chỉ bị thúc đẩy bởi những quyền lợi, phần thưởng trước mắt.
Hợp pháp: Thiết lập “quyền thiêng liêng” để đưa ra quyết định bằng việc nhấn mạnh vào sự chính xác hoặc hợp pháp của quyết định đó.
Nhân nhượng lẫn nhau: Gợi lại sự quý mến, nhắc nhở họ về sự tử tế của bạn trong thời gian qua, nếu không còn việc nào khác.
Lãnh đạo theo quy tắc thưởng phạt thường đi cũng với những ranh giới đang hiện hữu. Chúng không phải là những tác nhân thay đổi có hiệu quả bởi điều đặc biệt cốt yếu của phong cách lãnh đạo này là biết cách chấp nhận hoàn cảnh, việc làm của nhân viên.
Kiểu lãnh đạo này hay có tầm nhìn ngắn hạn. Họ thường tham gia các vụ làm ăn hàng ngày mà không cần nghĩ đến viễn cảnh xa. Nhà chiến thuật bẩm sinh dường như luôn thích thiêu rụi những biểu hiện chống đối thay vì tìm kiếm giải quyết vấn đề ngầm ẩn. Có thể hiểu được vì sao nhân viên rất quan tâm tới vị trí và cách xử sự quyền lực.
Có thể điều này không dễ dàng được chấp nhận, nhưng trên thực tế các lãnh đạo ứng dụng phong cách lãnh đạo theo quy tắc thưởng - phạt ở cấp độ ít hay nhiều. Điều này không có gì ngạc nhiên vì “tiến trình trao đổi” là một phần rất cơ bản trong mối quan hệ ông chủ - nhân viên. Trong vai trò người lãnh đạo, bạn nên thận trọng khi sử dụng những thủ thuật trên tại mọi thời điểm, bởi lẽ những thủ thuật này sẽ không song hành trong quyền lợi dài hạn của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó sẽ là vũ khí tuyệt vời với những liều lượng nhỏ.
X.Chi
Theo Smart Entrepreneur

[vukhuc_club79]

10 phẩm chất của một nhà lãnh đạo giỏi

(Dân trí) - Mỗi công ty muốn phát triển hay không đều nhờ vào tài quản lý của người lãnh đạo. Ông Ram Charan, một nhà thuyết trình và cố vấn nổi tiếng đã đúc kết ra được những phẩm chất nhất định mà một nhà lãnh đạo giỏi cần có.
http://images4.dantri.com.vn/Uploaded/yennh1/2009/04/sep3409.jpg

1. Trực tiếp thu thập thông tin

Nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lấy thông tin mình cần ở đâu. Họ không chỉ ngồi trong văn phòng với những giấy tờ và thông tin nhân viên đưa tới, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hàng.Ví dụ, họ sẽ trực tiếp quan sát hoặc thậm chí nói chuyện với khách hàng về phản ứng của họ với các sản phẩm của công ty như thế nào và từ đó đề ra các chiến lược tiếp thị.

Đế chế Wal-Mart ngày nay đã được Sam Walton xây dựng theo cách làm việc này. Cho dù công ty hiện nay đã rất lớn mạnh, ông vẫn thường xuyên đi thị sát và tìm hiểu tâm lý khách hàng để đảm bảo các nhà quản lý dưới quyền ông đã nắm vững kỹ năng này. CEO của Apple, Steve Jobs cũng là một nhà lãnh đạo rất gần gũi với khách hàng.

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo giỏi là phải biết trực tiếp tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng bằng nhiều công cụ khác nhau như thăm dò thị trường qua các cuộc khảo sát khách hàng để biết họ cần và muốn gì.

2. Trực tiếp tham gia vào hoạt động của các dự án

Khi tham gia hoạt động của bất kỳ dự án nào, nhà lãnh đạo cần một định hướng cụ thể, một nguồn thông tin đa dạng để dự án có thể hoạt động suôn sẻ. Ngoài ra, việc trực tiếp tham gia vào hoạt động các dự án sẽ giúp họ tích lũy kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều mảng khác nhau.

Một lý do quan trọng khác đó là nhà lãnh đạo có thể xem xét mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty liệu họ có hợp tác chặt chẽ với nhau không hay họ thường xuyên gây cản trở nhau? Từ đó, tùy thuộc tình hình mà bạn sẽ có những giải pháp cần thiết và kịp thời.

3. Khả năng tập trung cao

Những nhà lãnh đạo giỏi là người biết tận dụng thời gian và nguồn lực một cách hiệu quả. Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và hiệu quả để đem lại tăng trưởng cho công ty.

4. Luôn bình tĩnh trước mọi tình huống

Những nhà lãnh đạo giỏi luôn phải lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra. Ví dụ, khi tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ sẽ dự đoán trước tất cả những tình huống xấu có thể như: khách hàng không thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản phẩm mới của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến khách hàng chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, dù với lý do gì họ vẫn luôn bình tĩnh và đảm bảo dự án vẫn hoạt động.

5. Rõ ràng

Những nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụ thế cho từng dự án. Như để tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ phải có sẵn trong đầu từng bước thực hiện để tiếp thị chúng tới khách hàng.

6. Thực tế

Những nhà lãnh đạo giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức nhưng họ biết có khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa ra những nhận định về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt. Ví dụ, hãng Motorola đã đầu tư cho một nhóm nhân viên nghiên cứu để cho ra sản phẩm điện thoại mỏng nhất từ trước đến nay và đã thực sự khiến khách hàng hài lòng.

7. Phải biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến

Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai, một nhà lãnh đạo luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.

Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.

8. Đảm bảo mọi người đều cố gắng vì sự phát triển của công ty

Một nhà lãnh đạo có tài là người luôn biết sắp xếp cho nhân viên của họ làm được nhiều công việc khác nhau nhưng vẫn phù hợp với trình độ của họ. Họ giúp nhân viên nhận thức rằng mỗi đóng góp trong công việc của đều giúp công ty phát triển. Từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn.

9. Ăn mừng thất bại

Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất bại mới sinh ra thành công tuy nhiên, chúng ta làm gì sau khi thất bại đó mới là điều cần học. Với những nhà lãnh đạo giỏi họ “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên, đó như một thông điệp với tất cả nhân viên rằng chúng ta sắp phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại thành thành công trong tương lai. Với bản thân họ, họ sẽ rà soát lại để biết tại sao lại dẫn đến thất bại này và từ đó sẽ không để lặp lại nữa.

10. Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Nhà lãnh đạo có tài là người biết cách tạo ra áp lực trong công việc để nhân viên làm việc hết khả năng của họ. Nếu trong trường hợp nhân viên cảm thấy khó khăn và có phần bế tắc, họ sẵn sàng giúp đỡ để người nhân viên này tìm được đường đi và tiếp tục công việc.

Thủy Nguyễn
Theo Yahoo


[

[vukhuc_club79]

thế nào để “sai khiến” được người khác?
12:01, 17/4/2009 (GMT+7)
<DIV class=content>http://media.lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif - Có rất nhiều phương pháp để “buộc” người khác làm những gì bạn muốn như ra lệnh, dọa nạt, đề nghị...., miễn sao là vẫn tỏ ra “dễ thương” và không đến mức phải van lạy. Biết cách thuyết phục người khác thực hiện mệnh lệnh và yêu cầu của bạn là cả một nghệ thuật.

<FONT face=Arial size=2>

[vukhuc_club79]

Đấu tranh với cạm bẫy
16:06, 18/5/2009 (GMT+7)
Việc tranh luận về vấn đề “Nhân tri sơ, tính bản thiện” và “Nhân tri sơ, tính bản ác” đã kéo dài hàng nghìn năm, cho đến nay chúng ta vẫn chưa thể kết luận được tính bản thiện hay tính bản ác của con người. Nói đến thương nhân, câu nói “thập thương cửu gian”, “vô thương bất gian” đã in sâu trong tâm trí họ, gian thương đã trở thành cụm từ cố định . Ở đây chúng ta không cần xác định tính thiện hay ác của người thương nhân để đưa ra kết luận. Tuy nhiên, trong cạnh tranh ác liệt, bất cứ cạm bẫy nào cũng có thể xuất hiện, cạm bẫy có thể là mình gây ra cho người khác mà cũng có thể là do người khác hại mình.
http://media.lanhdao.net/Library/images/15/2009/05/42-21380307.jpg
Nhà tài phiệt Rockefeller nổi tiếng thế giới trong hoạt động kinh doanh của mình cũng một lần giăng bẫy, và từ đó ông thu được rất nhiều lợi nhuận.
Ông giăng bẫy nhằm giành lấy tài nguyên khoáng sản sắt thép từ tay người anh em láng giềng Đức. Anh em Davis Merritt của Đức sau khi di cư sang Mỹ trong quá trình kinh doanh đã phát hiện ra khu vực tài nguyên khoáng sản sắt thép phong phú. Không cần suy nghĩ đắn đo suy nghĩ nhiều ông đã mua trọn gói khu vực này và thành lập công ty gang thép. Rockefeller từ lâu đã ao ước có được khu gang thép này ba lần nhưng do chậm hơn một bước nên để hai anh em láng giềng Đức có trước, đành đợi cơ hội sau.
Cơ hội cuối cùng cũng đến. Năm 1838, khủng hoảng kinh tế một lần nữa ảnh hưởng đến Mỹ, anh em Davis Merritt rơi vào tình cảnh khó khăn. Khi đang lo lắng như vậy, một vị mục sư người bản địa mà họ vô cùng tôn kính đã tới, trong khi nói chuyện ông đã hiểu được những khó khăn của anh em Davis Merritt, và ông quyết định giúp đỡ anh em Davis Merritt. Ông nói rằng một người bạn của ông có rất nhiều tiền nên có thể mượn tạm tiền cho anh em Davis Merritt vay để giải quyết khó khăn. Vị mục sư cầm chiếc bút đen lập nên một giấy biên nhận: “ hôm nay anh em Davis Merritt đã mượn 42.000 USD từ tài khoản Corel, lãi xuất 3%, không kí nhận bằng miệng mà căn cứ vào giấy chứng nhận ”.
Anh em Davis Merritt đọc xong giấy chứng nhận không phát hiện thấy có điểm nào sai liền vui mừng kí tên.
Chưa đầy nửa năm, vị mục sư này tới, yêu cầu thanh toán tiền nợ. Ông nói với anh em Davis Merritt rằng, người bạn của ông chính là Rockefeller, từ lâu đã điện báo yêu cầu thanh toán 42.000 USD. Nhưng số tiền này anh em Davis Merritt đã tiêu tốn vào dự án khoáng sản, hiện tại không có tiền để trả, vậy là bị đưa ra toà án.
Ở toà án họ mới biết rằng, cái gọi là tài khoản Corel chính là phương thức tài khoản mà bất cứ lúc nào người cho vay cũng có quyền đòi nợ, lãi xuất thấp bằng với tài khoản. Lúc này họ đành phải lựa chọn hai phương án, trả tiền hay phá sản.
Không có tiền để trả, đành tuyên bố phá sản, tài sản 52.000 USD giờ thuộc về Rockefeller. Mấy năm sau, khi mà nội bộ ngành gang thép dư thừa phát sinh nhiều cạnh tranh, Rockerfeller đã giao bán tài sản gang thép của mình với trị giá lên tới 19.410.000 USD.
Ngược lại, công ty Cocacola đã áp dụng hình thức “ cạnh tranh chấp nhận lừa dối ”, kết quả là lợi nhuận thu được ngày càng nhiều, danh dự cũng được củng cố.
Ngày 24/04/1985, giám đốc công ty Cocacola của Mỹ đã tuyên bố, công ty cần phải thay đổi lại phương thức phân phối của danh hiệu Cocacola nổi tiếng thế giới.
Tương truyền, nước giải khát Cocacola nổi tiếng thế giới từ khi ra đời cho tới nay, nhà phân phối bản quản rất tỉ mỉ, nghiêm ngặt. Hiện tại nhà phấn phối chia thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận đều có người lãnh đạo, mấu chốt quan trọng nhất được cất giấu trong kho bảo hiểm của ngân hàng Atlantis. Đó chính là bí quyết để tạo nên nét đặc sắc cho hãng Cocacola nổi tiếng thế giới.
Kể từ khi Cocacola ra đời, nỗ lực của Cocacola ngày càng được nhiều người tiêu dùng đón nhận, thậm chí đã trở thành một phần quan trọng của cuộc sống. Khi công ty tuyên bố thay đổi lại phương thức phân phối đã gây nên sự xáo trộn rất lớn trên thị trường.
Công ty đã nhận được rất nhiều phản hồi, gồm cả chỉ trích lẫn nhận xét chân thành của khách hàng "ruột".
Điều này càng khiến cho đối thủ của Cocacola thêm đắc chí. Ngày đó đài truyền hình Mỹ đã phát một đoạn quảng cáo: trên chai xuất hiện hàng trăm hộp Pepsi và một hàng chữ: “Công ty Cocacola làm thế nào để thay đổi được phương thức phân phối của mình ”. Tiếp đó, một bé gái xuất hiện trên tay cầm chai Pepsi, uống một hơi và nói: “Uhm, cháu đã hiểu rồi”. Cùng lúc đó, trên báo cũng đăng quảng cáo Pepsi: “chúng ta đều biết rằng một đồ uống ngon thì không được phép thay đổi, thành quả của Pepsi ngày hôm nay sẽ khiến cho đối phương đi vào con đường hạ sách”.
Đối mặt với sự phê bình của người tiêu dùng và sự công kích của đối thủ cạnh tranh, nhà lãnh đạo Cocacola vẫn giữ thái độ bình tĩnh, và đưa ra kế hoạch cho riêng mình. Có lẽ, Pepsi vui mừng hơi sớm. Trên đời này không có gì mà không thể thay đổi, thói quen cũng như khẩu vị của khách hàng cũng vậy. Cho dù nhãn hiệu sản phẩm có giống Cocacola đi chăng nữa thì họ cũng hi vọng sẽ thay đổi mới mẻ hơn. Thông qua điều tra người tiêu dùng cho thấy, 55% người thích những thực phẩm tươi thơm, ít chất ngọt và ít calory, 44% khách hàng ưa chuộng đồ uống cũ.
Sau khi tiến hành điều tra như vậy, công ty Cocacola càng trở nên vững vàng hơn, không lâu sau bắt đầu hành động. Ngày 04/07, công ty Cocacola tuyên bố sẽ khôi phục lại phương thức phân phối sản xuất của Cocacola, phương thức phân phối mới cũng sẽ tiếp tục được áp dụng, nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Quyết sách này của công ty đã nhận được sự hoan nghênh của rất nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau, rõ ràng là giờ đây mọi người có thể tìm cho mình thức uống Cocacola ưa thích. Số lượng khách hàng sử dụng Cocacola nhờ thế cũng tăng lên và ổn định.
Trong hoạt động lần này, công ty Cocacola đã áp dụng phương pháp thay đổi phương thức phân phối là giả mà thâu tóm thị trường đồ uống mới là ý đồ chủ yếu. Cả người tiêu dùng lẫn công ty Cocacola mới chính là người được lợi, duy nhất có công ty Pepsi là chịu tổn thất, họ vui mừng khi mắc vào bẫy của công ty Cocacola.
Tuy nhiên, bẫy mà công ty Coaccola giăng ra coi như là “ bẫy nhẹ nhàng ”, so với việc Rockerfeller giành chiếm tài nguyên thép của người khác, thì coi như một hoạt động nhằm thúc đẩy tiêu thụ và cũng là kế sách quảng cáo.
Bẫy tài khoản của Rockerfller nói một cách hay hơn giống như kế sách “ rút thang nhà cao tầng ”. ( Như mượn bạn một cái thang, đưa bạn lên tầng cao nhất, đợi khi bạn muốn xuống --- thì xin lỗi tôi đã rút cái thang đó rồi, bạn có xuống hay không cũng không liên quan tới tôi.) Trên thực tế, đó rõ ràng là một hành vi lừa bịp, trong những hoàn cảnh k hác nhau việc dối lừa không bao giờ được tha thứ. Khi bạn thành lập công ty, thương trường cũng như chiến trường, đâu đâu cũng có lừa dối hay như cá lớn nuốt cá bé, bình thường luôn phải cẩn thận cảnh giác, nếu không sẽ rơi vào bẫy của kẻ khác.
Trương Nhung
(Tổng hợp)

[huongktl]

Anh Vukhuc_club79 ơi, em thật sự không kết nối được ý nghĩa của 2 câu chuyện trên lắm với tiêu đề bài viết. Có thể tác giả dịch đơn thuần nên câu chuyện có vẻ rời rạc và thiếu tính kết nối chăng?

[vukhuc_club79]

Khuyến khích kỹ năng lãnh đạo ở trẻ em(09:06, 28/04/2009)Trẻ em rất hào hứng quan sát cách mà chúng tác động với nhau kể cả khi chúng đang chơi ở sân trường hay trong nhà. Cơ chế này có thể thay đổi tùy từng trẻ, nhưng một số trẻ sẽ làm theo những gì mà nhóm trẻ khác làm, những trẻ khác thì dành thời gian để gây gổ, một số sẽ đứng lên để giúp những em tự ti.
Những trẻ em đó sẽ là những nhà lãnh đạo tương lai, giúp đỡ người khác bằng cách nêu gương cho họ, hoặc đơn giản hơn là giải thích tình huống cho những trẻ ít khả năng giải quyết tình huống đó hơn. Đây chính là những phẩm chất lãnh đạo thực sự.
http://www.lanhdao.net/Library/images/15/2009/04/treem.jpg
Động lực cho vai trò lãnh đạo
Đối với nhiều trẻ động lực để lãnh đạo đã thành trực giác, một điều gì đó mà khi các em sinh ra đã có. Chúng biết cách để truyền niềm tin cho những người xung quanh chúng. Những em khác có thể học tập những đặc tính lãnh đạo này bằng cách ra quyết định và cố gắng hết khả năng trong mọi việc các em làm. Nhưng điều này không nhất thiết dẫn đến vai trò lãnh đạo hiệu quả.
Công việc lãnh đạo yêu cầu sự thấu hiểu những mục tiêu và mục đích to lớn hơn, cũng như là niềm tin và khả năng tự làm gương. Khi là những đứa trẻ, những nhà lãnh đạo bẩm sinh sẽ là những người đưa ra sáng kiến bất cứ khi nào cơ hội xuất hiện. Các em sẽ hết mình trong việc tổ chức các sự kiện trong địa phương, và đưa ra những ý tưởng để gây quỹ, và thông thường rất sáng tạo và được việc.
Những nhà lãnh đạo bẩm sinh biết cách để làm một cách tốt nhất những công việc xung quanh các em, nhận ra những kỹ năng của các trẻ khác cũng như sử dụng các kỹ năng này một cách hiệu quả. Những nhà lãnh đạo nhỏ này sẽ không nhất thiết phải có một hệ thống các kỹ năng tốt nhất xung quanh họ, nhưng chúng sẽ giúp những người khác nhận ra tiềm năng của họ và cống hiến một cách có ý nghĩa cho toàn tập thể.
Làm lãnh đạo thực thụ trong vị trí lãnh đạo
Nếu cứ bắt ép ai đó đảm nhận vị trí lãnh đạo không có nghĩa là họ sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt hay hiệu quả. Chức danh lãnh đạo bản thân nó không mang nhiều ý nghĩa trừ khi nhà lãnh đạo xứng đáng với chức danh đó và giành được sự kính trọng của những người xung quanh họ.
Để minh chứng cho điều này, tôi dùng ví dụ từ phong trào từ thiện Boy Scout, khi phong trào giành được một thành tích nào đó không có nghĩa là cậu bé trong phong trào đó là một nhà lãnh đạo tương lai. Nhưng người sinh ra để làm lãnh đạo có thể sẽ xoay sở để kếp hợp dự án của riêng mình, bao gồm cả những cửa hàng địa phương và những người khác tài trợ cho mình. Chính những sáng kiến, khả năng lên kế hoạch tốt, và ý thức mục đích rõ ràng thể hiện tài năng lãnh đạo thực sự ở bất kì lứa tuổi hay giai cấp nào. Một cậu bé tương tự không nhất thiết cần tới những cử chỉ động viên nào trong tương lai - chẳng hạn như quan điểm về cuộc sống, thì khả năng lãnh đạo của cậu vẫn sẽ được bộc phát một tự nhiên trong cuộc sống.
Cậu bé này không có vẻ cần bất cứ một sự động viên nào trong tương lai như là cung cấp cho cậu bé tầm nhìn cho cuộc sống, tài năng lãnh đạo của cậu sẽ là một phản ứng tự nhiên với thế giới xung quanh.
Mark J Emslie
Theo Ezinearticles
Ngọc Trâm biên dịch

[vukhuc_club79]

http://www.lanhdao.net/uploaded/1/785_MediaDownload.aspx.gif (http://www.lanhdao.net/Modules/Logos/ShowLink.aspx?ID=106) http://www.lanhdao.net/uploaded/1/786_MediaDownload.aspx.gif (http://www.lanhdao.net/Modules/Logos/ShowLink.aspx?ID=107) http://www.lanhdao.net/uploaded/1/784_MediaDownload.aspx.gif (http://www.lanhdao.net/Modules/Logos/ShowLink.aspx?ID=105) http://www.lanhdao.net/_pgtres/blank.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/bg_menu1.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/bg_menuCenter.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/bg_menuNut.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/bg_menuChild.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/arrow_01.gif
http://www.lanhdao.net/_pgtres/arrow_02.gif
[/URL]TRANG CHỦ (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)TIÊU ĐIỂM (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)HẬU TRƯỜNG (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)NHÂN VẬT TRONG TUẦN (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)KỸ NĂNG (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)THỬ SỨC (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)TƯ DUY (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)CHUYỆN KỂ DOANH NHÂN (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)[URL="http://www.lanhdao.net/trang_hoithaodaotao.aspx"]HỘI THẢO - ĐÀO TẠO (http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123968#)
.style1 { width: 100%; } Thứ Ba, 14/07/2009, 10:10 (GMT+7) Tìm kiếm: Giới thiệu (http://www.lanhdao.net/trang_gioithieu.aspx) Liên hệ (leadership@vasc.com.vn)Tai nạn tình ái của sếp(14:13, 05/05/2009)"Bạn bè bồ bịch, tình nhân tình ngãi mãi chẳng sao, mình chẳng sơ múi gì thì lại bị tiếng xấu", sếp Minh than thở khi bị vợ phát hiện vết son trên cổ áo. Anh chẳng biết phải giải thích thế nào vì cũng chẳng hiểu ở đâu ra.
http://www.lanhdao.net/uploaded/1/977_anh1.jpg#editor (http://www.lanhdao.net/uploaded/1/977_anh1.jpg)anh goc cua sep"Anh đi tiếp khách, mẹ con ở nhà cơm nước nhé, không phải chờ anh đâu. Anh sẽ cố gắng về sớm. Yêu hai mẹ con”. Sếp Minh vẫn thường nhắn tin cho bà xã như vậy mỗi khi không về nhà ăn tối. Bà xã chẳng vui nhưng cũng chấp nhận vì cho rằng chồng mình bận công việc phải tiếp khách. Vì công việc của chồng, chị chấp nhận và học cách chăm sóc bản thân, con cái, kiêm luôn cả phần việc của chồng. Minh cũng cảm ơn vợ đã hiểu và chia sẻ công việc của mình và luôn tìm cách bù đắp khi có cơ hội.
Cuộc sống bình lặng trôi đi, quy mô công ty của Minh ngày càng mở rộng, và tần suất vắng nhà của anh cũng nhiều thêm. Anh phải tham gia các buổi tiệc tùng chiêu đãi, cả bạn hàng làm ăn trong nước lẫn đối tác nước ngoài. Không chỉ chiêu đãi bằng rượu ngoại, món tây mà thỉnh thoảng, sau mỗi bữa tiệc anh còn phải đưa khách đi giải sầu, khi thì massage, xông hơi, lúc thì karaoke có "tay vịn". Bà xã chẳng mấy khi tra hỏi anh về các buổi tiệc tùng mà chỉ âm thầm chăm sóc mỗi khi anh nồng nặc mùi rượu và thuốc lá, người mềm như bún rồi chẳng kịp tắm rửa, thay đồ cứ thế lăn ra ngủ.
Một lần, anh bị đánh thức chỉ vì chị phát hiện ra vết son trên cổ áo và vết cào ở cổ. Anh chẳng biết giải thích thế nào vì bản thân còn chẳng hiểu nó ở đâu mà ra. Anh chỉ biết nhìn chị khóc lóc, kêu than rồi ôm gối sang phòng khác. Kể từ đó, không khí gia đình nặng nề u ám. Chị vẫn lo toan cơm nước, chuẩn bị chu đáo cho chồng. chỉ có điều Minh chẳng còn thấy nụ cười của vợ, dù anh cố gắng sắp xếp công việc về nhà thật sớm.
Sau này nghe đối tác kể lại anh mới biết tối hôm đó anh say quá, đi từ phòng karaoke ra người cứ loạng choạng, khiến cô nhân viên phục vụ phải dìu, vết son từ đó mà ra. "Đúng là tai nạn, bạn bè bồ bịch, tình nhân tình ngãi mãi chẳng sao. Mình chẳng sơ múi gì thì lại bị tiếng xấu", Minh than thở.
Xui xẻo hơn, mới đây sếp Đức, giám đốc một công ty xây dựng còn bị "cấm vận" vì nội tướng bắt tận tay day tận trán đang ôm hôn một em tiếp viên trong quán karaoke. Đức không hiểu tại sao bà xã lại biết anh vào quán, tại sao nàng lại nhằm đúng lúc anh đang tình cảm với người đẹp thì mở cửa bước vào. Kể từ hôm ấy, nàng cấm vận, cậy răng nửa lời không nói, lần nào anh đi làm về muộn cũng "soi". "Cô ấy còn tỏ thái độ ghê tởm mỗi lần tôi gần gũi khiến không khí gia đình u ám và nặng nề", anh than thở.
Đức biết mình sai nên anh chỉ im lặng rồi chịu đựng những lời đay nghiến của vợ. Nhưng rồi anh cũng chẳng thay đổi được công việc, vẫn phải tiếp khách, vẫn phải chiêu đãi đối tác bằng rượu ngoại bằng bia ôm, karaoke tay vịn. Rồi lúc cảm thấy cô đơn, yếu mềm nhất, anh lại gặp người yêu cũ từ hồi còn đại học. Anh quay cuồng với những kỷ niệm xưa cũ, chẳng còn biết trời đất là gì. Rồi cái kim trong bọc cũng lòi ra, khoảng 5 tháng sau thì chị nhà cũng phát giác. Không may cho anh, lần này, bà xã lại tận mắt chứng kiến anh dẫn tình nhân vào khách sạn. Chẳng còn gì để nói, mọi lời thanh mình đều trở thành thú tội, Đức đang đối mặt với tờ giấy ly hôn.
Gặp VnExpress.net, anh Đức than thở: "Ai chẳng có phút giây ngoài chồng ngoài vợ nhưng cái số mình đen đủi, dính vụ nào tiêu vụ đấy, đúng là tai nạn đào hoa".
Thời gian gần đây hình ảnh một số cô gái da trắng, tóc dài, đi xe tay ga, đeo nhẫn kim cương, xài điện thoại di động xịn xuất hiện tại một số khu mua sắm, quán cafe hay ở một số khu chung cư cao cấp không hiếm. Họ là bồ của giới đại gia mà người ta hay gắn với cách gọi khác – phòng nhì. Kể từ khi về làm "vợ", các cô được sắm nhà để ở, mua xe xịn để đi, tiền bạc chu cấp hàng tháng nên không phải làm gì. Vì vậy để đốt thời gian, các cô thường xuyên la cà quán này, bar nọ để giải sầu. Có tiền, có nhà cửa, có cô đưa cả gia đình lên thành phố ở. Cô thì mở cửa hàng kinh doanh, thậm chí có cô thông đồng với người yêu tìm cách "bẫy" sếp...
Một trong những nạn nhân của thủ đoạn này là ông Huy - Tổng giám đốc một doanh nghiệp cổ phần. Trước đây, biết ông háo sắc, một thanh niên tên Quốc âm thầm tạo điều kiện để ông cặp bồ với vợ sắp cưới của mình. Lúc hai người ăn nằm, Quốc tổ chức bắt tại trận, quay phim, chụp hình. Anh ta bảo nếu ông Huy muốn mọi chuyện êm đẹp phải chuyển nhượng một ít cổ phần. Mà không phải chỉ một lần, thỉnh thoảng Quốc lại làm áp lực để chuyển một ít tiền từ tài khoản của ông Huy sang cho mình. Sợ ảnh hưởng đến gia đình lớn nên sếp Huy cứ âm thầm cung cấp cho gã thanh niên mà có thời ông coi là chiến hữu – chén chú chén anh. "Đúng là các cụ nói dại gái cấm có sai, không khéo là mất toi cả chì lẫn chài", ông Quốc ngậm ngùi.
Giới đại gia vẫn rỉ tai nhau câu chuyện xảy ra cách đây 2 năm với một phó tổng giám đốc một công ty Nhà nước khi bị vợ tố cáo vi phạm chế độ hôn nhân và có con riêng. Theo lời kể của vợ sếp thì trong một lần gọi điện thoại vào máy di động của chồng, bà đã sững người khi nghe thấy giọng một cháu bé gọi "Bố ơi, bố bế con" và nghe tiếng anh chồng trả lời đứa trẻ "Ra bố bế, bố yêu nào". Lúc đó, bà đã bị sốc mạnh và đổ gục xuống bàn. Sau đó bà gắng gượng dậy và quyết tâm điều tra ra chân tướng vấn đề. Khi đã có rõ chứng cứ mười mươi, bà làm đơn tố cáo chồng. Vị phó tổng này sau đó đã làm đơn xin từ chức, rời bỏ một số vị trí chủ chốt mà ông nắm giữ.
Trên thực tế, không ít sếp từng bị tống tiền, tan tành sự nghiệp vì không qua được "cửa ải mỹ nhân”. Cái giá phải trả cho những phút yếu lòng đôi khi còn là chính mạng sống của mình. Vụ gần đây nhất xảy ra hồi tháng 2 vừa qua gây xôn xao dư luận khi một nữ sinh đã kết liễu đời một đại gia Cao Bằng đi xe Lexus. Vụ việc vẫn đang cơ quan chức năng điều tra song theo chuyên gia tâm lý thì đó cũng là bài học đáng để giới đại gia quan tâm.
Theo VnExpress

[vukhuc_club79]

Hiệu quả công việc là thước đo của đức-tài 28/07/2009 05:23 (GMT + 7)(TuanVietNam) - “Những cán bộ đã qua thực tiễn ở một cơ sở, một tỉnh, một ngành nếu họ làm tốt, có hiệu quả, để lại ấn tượng và được quần chúng tín nhiệm thì tôi cho những người đó là có đức, có tài” - ông Nguyễn Đình Hương.
>> Động lực để tiếp tục đổi mới: Quyết định là ở cán bộ lãnh đạo (http://www.tuanvietnam.net/vn/tructuyenvoitop//7574/index.aspx)
>> “Chỉ giao trọng trách cho người có tư tưởng Đổi Mới” (http://www.tuanvietnam.net/vn/nhanvattrongngay//7414/index.aspx)
>> Tìm người tài để giao việc (http://www.tuanvietnam.net/vn/thongtindachieu//7407/index.aspx)
>> Làm gì để tạo động lực mạnh mẽ, tiếp tục đổi mới? (http://www.tuanvietnam.net/vn/tructuyenvoitop//7386/index.aspx)
>> Bao giờ giải được bài toán “đặt người tài đúng chỗ”? (http://www.tuanvietnam.net/vn/sukiennonghomnay//7374/index.aspx)

http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/68/2009/07/anh-ban-tron1.jpgTừ trái qua: ông Nguyễn Đình Hương và ông Vũ Khoan.


“Lãnh đạo phải là tấm gương về đạo đức, về trí tuệ”

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Một bạn ở Đồng Nai – Nguyễn Minh Hằng hỏi: Theo chúng tôi, thời đại ngày hôm nay nên đánh giá năng lực và cống hiến của người ta nhiều hơn về những phạm trù mang tính chất sinh hoạt riêng tư. Chẳng hạn như Tổng thống Bill Clinton có chuyện bê bối với cô thư ký, có thể thuộc phạm trù đạo đức nhưng chúng tôi thấy nước Mỹ vẫn trân trọng ông vì những cống hiến, đóng góp của ông với nước Mỹ. Cá nhân tôi cũng không coi trọng điểm đó để đánh giá lãnh đạo? Ý kiến của các ông thế nào?

Ông Nguyễn Đình Hương: Những nhức nhối về mặt phẩm chất về mặt đạo đức và lối sống của một số Đảng viên và người có chức có quyền đang khiến dư luận lên tiếng. Nó đang diễn ra hàng ngày, đập vào mắt hàng ngày, nào là tham ô, con riêng, con chung, bỏ vợ, bồ bịch… đủ thứ chuyện.

Đảng ta bao giờ yêu cầu phải có đức-tài trong đó đức là gốc. Bác Hồ cũng đã nói rồi, con người ta mà không có đạo đức thì chả làm được cái gì. Anh có tài mấy đi nữa nhưng rồi cuối cùng anh phục vụ ai, anh tiêu biểu cho ai, anh làm gương cho ai.

Với cương vị lãnh đạo một đơn vị, lãnh đạo một địa phương, lãnh đạo một đất nước người ta thường xem các vị đó như những tấm gương. Nếu anh không phải là một ngọn cờ thì ít nhất anh cũng phải là một tấm gương về đạo đức, về trí tuệ.

Chúng ta đã nghiên cứu mãi về đức và tài, cái đức bao giờ cũng là gốc, là cái cơ bản, tất nhiên đức mà không có tài cũng vứt đi. Nhưng nếu chỉ có trọng tài thôi, không cần xem xét về đức nữa thì cũng không xứng đáng. Phải có được những người đủ tài và đức thì chúng ta mới xây dựng Đảng trong sạch, xứng đáng là Đảng cầm quyền, là hạt nhân lãnh đạo của đất nước, của nhân dân.

Ông Vũ Khoan: Về trường hợp của Tổng thống Bill Clinton, tôi cho rằng mỗi một xã hội có một truyền thống khác nhau. Chúng ta đang ở trên đất VN với truyền thống văn hóa phương Đông nên rất khác với truyền thống văn hóa phương Tây, không thể áp dụng một cách máy móc truyền thống của dân tộc này sang dân tộc khác, nó sẽ không được xã hội chấp nhận.

Trường hợp của ông Bill Clinton được xã hội Mỹ chấp nhận, nhưng trường hợp tương tự như vậy mà ở VN thì không được chấp nhận, một khi không được chấp nhận thì làm sao người đó có thể lãnh đạo được đất nước, lãnh đạo đơn vị được. Vấn đề văn hóa, vấn đề truyền thống luôn là một nhân tố không thể bỏ qua trong mọi sự phát triển của xã hội.

“Bộ trưởng không nhất thiết phải là Ủy viên Trung ương Đảng ”

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Thưa ông Nguyễn Đình Hương, có những ý kiến cho rằng phải trưởng thành từ thực tiễn, đi lên trong khó khăn và có sản phẩm cụ thể. Do vậy, thay vì đánh giá chung chung, nên chăng phải dựa trên những sản phẩm có thực. Sản phẩm đó có thể là kết quả của thời gian người đó làm lãnh đạo một đơn vị, một tổ chức nào đó?

http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/54/2009/07/ong-Huong.jpgÔng Nguyễn Đình Hương.

Ông Nguyễn Đình Hương: Có một bài phát biểu của cố Tổng bí thư Lê Duẩn khiến tôi cứ nhớ mãi: “Đức - Tài nói cho cùng là hiệu quả công việc. Hiệu quả công việc là sợi chỉ đỏ xuyên suốt đánh giá hiệu quả công việc của một cán bộ".

Những cán bộ đã qua thực tiễn ở một cơ sở, một tỉnh, một ngành nếu họ làm có hiệu quả, để lại ấn tượng thì tôi cho những người đó là có đức, có tài.

Bây giờ để đánh giá một Bí thư tỉnh thì làm thế nào?

Tôi cho rằng, để đánh giá về một Bí thư, một Chủ tịch tỉnh thì cứ lấy hiệu quả về kinh tế - xã hội của tỉnh đó làm thước đo. Trước hết tỉnh đó nộp thuế được bao nhiêu, đóng góp được gì cho đất nước và một điểm nữa là dân anh được hưởng lợi gì trong nhiệm kỳ người đó làm Bí thư, Chủ tịch.
Tôi cũng không đồng ý quan điểm là Bộ trưởng cứ nhất nhất phải là Ủy viên Trung ương. Thực tế có những người không phải là Ủy viên Trung ương nhưng người ta có đủ năng lực, thậm chí người ta quá tuổi một tí nhưng người ta lại có tài, làm việc có hiệu xuất.

Khác với thời chiến, giờ chúng ta hội nhập với thế giới rồi, nên phải lấy cái hiệu quả trong thực tế để làm thước đo đánh giá cán bộ.

Có những lãnh đạo nghỉ hưu rồi hoặc mất lâu rồi mà người ta vẫn tôn vinh, vẫn luyến tiếc, người ta vẫn đánh giá cao những cống hiến của đồng chí đó. Nhưng có người suốt nhiệm kỳ không để lại gì, thậm chí còn bị oán trách.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Bạn đọc Lại Hồng Vân ở Thanh Hóa đặt câu hỏi với ông Vũ Khoan: Thưa ông, chúng tôi trực tiếp vẫn nhìn nhận ông như một nhà lãnh đạo rất tâm huyết và có cá tính. Có vẻ như giờ đây, chúng ta ít có những nhà lãnh đạo có cá tính. Có phải chăng tiêu chí: đi nhẹ, nói khẽ, cười duyên đang là tiêu chí chọn lựa cán bộ bây giờ. Kết quả là chúng ta thiếu những cán bộ có bản lĩnh, có cá tính?

Ông Vũ Khoan: Câu hỏi này của độc giả khiến tôi lâm vào tình thế rất khó khăn. Cám ơn bạn đã đánh giá tôi như thế, không phải là khiêm tốn, nhưng kỳ thực tôi thấy mặc dù có làm được một số việc, nhưng cũng còn nhiều mong muốn nhưng tôi chưa làm được.

Về tiêu chuẩn cán bộ thì ông Nguyễn Đình Hương cũng đã nói rồi, tôi cũng có một vài chia sẻ: Muốn xem có phải là người lãnh đạo tốt hay không thì hãy cứ nhìn vào những con người đó, sản phẩm người ta làm ra là cái gì.

Khi còn trong Bộ Ngoại giao, chúng tôi cũng đánh giá cán bộ theo sản phẩm cuối cùng, tức là những công việc giao cho anh theo chức danh nhiệm vụ, cuối cùng anh đã làm được cái gì chứ không chỉ đánh giá chung chung là anh đã ứng xử thế nào hoặc là anh giữ mình thế nào.

Chúng ta nên quen dần với cách đánh giá này, và phải đánh giá nhiều chiều. Tôi có để ý nhiều doanh nghiệp, họ đánh giá không chỉ là người lãnh đạo đánh giá cấp dưới mà cấp dưới cũng có thể đánh giá lãnh đạo và những đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cho điểm lẫn nhau, người ta đánh giá 3 chiều như thế tạo nên một kết quả chuẩn xác.

Không thể đánh giá về một con người bằng cái nhìn một chiều. Và tất nhiên phải căn cứ vào những chuẩn mực nhất định, đó chính là công việc giao cho anh. Chỉ có cách như vậy thì chúng ta mới chọn được những con người lãnh đạo nó phù hợp.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Bạn Nguyễn Đình Thắng (ĐH Nha Trang) hỏi: Kính thưa bác Nguyễn Đình Hương, cháu nghe bác nói trên trực tuyến VietNamNet, chúng cháu thực sự xúc động về những tâm huyết của bác. Nhưng chúng cháu băn khoăn là làm thế nào những ý kiến của bác trở thành hiện thực trong Đại hội Đảng các cấp sắp tới?

Ông Nguyễn Đình Hương: Trải nghiệm qua thực tiễn của tôi trong 50 năm công tác ở Ban Tổ chức Trung ương và công tác bảo vệ Đảng, bây giờ về hưu rồi mới thấy thấm thía những cái được và không được của mình trong quá trình phục vụ Trung ương, phục vụ Bộ Chính trị và Ban Bí thư.

Những ý kiến của tôi, tôi chắc rằng không thể một lúc, tức khắc mà làm ngay được, nhưng mà quy luật của công tác cán bộ, sự yêu cầu, bức xúc của quần chúng, của toàn Đảng thì chắc rằng những ý kiến của tôi sẽ dần dần được thực hiện. Không có một cách nào khác nếu chúng ta không đổi mới một cách mạnh mẽ, dũng cảm nhìn thẳng vào sự thật, dám đổi mới về tư duy, về cách nhìn nhận cán bộ.

Hội nghị Trung ương 9 tới rất thấm thía mấy vấn đề được đề cập trong công tác cán bộ, đó là: Chiến lược nhân tài của đất nước, là quy hoạch cấp lãnh đạo, cấp trung ương, là đổi mới cái thực hiện việc dân chủ, công khai và minh bạch.

Những ý kiến đó của Trung ương tôi rất tâm đắc, tôi rất tin tưởng Ban chấp hành Trung ương, tin tưởng ở Đại hội sắp tới sẽ có những cái đổi mới theo ước vọng của toàn Đảng, toàn dân.

Nhân sự phải có trẻ hóa và có kế thừa

http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/68/2009/07/IMG_9906_3.jpgTừ trái qua: ông Nguyễn Đình Hương, ông Vũ Khoan và TBT Nguyễn Anh Tuấn.
Ảnh: Lê Anh Dũng.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Thưa ông Nguyễn Đình Hương, trong thực tế nhiều vị lãnh đạo Đảng có thể có tuổi nhưng vẫn rất được người dân tín nhiệm, vẫn có khả năng để cống hiến tốt, thế nhưng theo quy định họ phải nghỉ hưu. Theo ông chúng ta có nên cứng nhắc về tuổi tác không khi đã có một số nhà lãnh đạo có năng lực, rất có tâm huyết và được nhân dân yêu mến trân trọng, nhưng do tuổi tác phải về hưu, đến giờ này người dân thấy tiếc nuối và cho rằng đó là một sự lãng phí.

Ông Nguyễn Đình Hương: Nhìn về lịch sử, Đảng ta cũng có lúc nhấn mạnh về đường lối cán bộ, nhấn mạnh về giai cấp công nhân thì đi tìm công nhân đưa vào cấp ủy. Rồi khi nói về trẻ hóa thì lại gạt một lúc bao nhiêu người.

Trong thực tế nhiều người nhiều tuổi vẫn còn trí tuệ, có đức độ, còn có uy tín trong Đảng và trong nhân dân, nhưng mà vì một chủ trương trẻ hóa nên phải nghỉ , thực hiện cơ chế trẻ hóa từ khóa 7.

Nếu không dứt khoát về độ tuổi đầu ra, đầu vào thì dễ du di hoài, mà du di thì ông này cũng ở lại, ông kia cũng ở lại. Vì thế đầu vào Trung ương nên ở độ tuổi 55 là được.

Còn đầu ra, ví dụ Bộ Chính trị là 65 tuổi, quá 65 tuổi thì thôi. Ở đây tôi thấy có sự tế nhị trong công tác nhân sự, bây giờ mà không quy định cái đó nữa cũng phức tạp, mà quá cứng nhắc thì cũng phức tạp.

Cho nên cái trẻ hóa và kế thừa, tôi muốn dùng 2 từ này trong chính sách cán bộ, trong cơ cấu cấp ủy. Lúc đó sẽ có cái độ tuổi trẻ, độ tuổi trung bình, có độ tuổi lớn tuổi, nhưng cái độ tuổi lớn tuổi ít thôi thì mới đảm bảo được.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Giả sử nếu chúng ta đặt nặng vấn đề về năng lực và khả năng thực tiễn, rồi kết quả sản phẩm cụ thể như ông Vũ Khoan và ông Nguyễn Đình Hương đã nói. Còn trong trường hợp một nhà lãnh đạo đạt được tất cả những yêu cầu đó thì ta có châm chước những điều kiện khác không?

Ông Nguyễn Đình Hương: Quan điểm của tôi, nói chung là cũng phải dần dần trẻ hóa và có kế thừa, có nhiều độ tuổi kế tiếp nhau. Cũng như bây giờ chúng ta đưa vào Bộ Chính trị những đồng chí 47 tuổi, khi hết khóa đồng chí ấy là 62 tuổi, nếu trúng cử thì có thể còn ở lại một khóa nữa hay là hơn khóa nữa.

Theo cá nhân tôi, không nên cứng nhắc, trừ trường hợp cá biệt nếu người đó có biệt tài, quá giỏi, giỏi thực, sức khỏe tốt và có uy tín trong Đảng, được toàn Đảng, toàn dân tôn vinh thì theo tôi không nên rút ra, không nên thôi chức vụ. Mà có khi làm nửa khóa hoặc 2/3 khóa đó. Trường hợp cá biệt đã quá tuổi nhưng mà thật đặc biệt thì có thể để lại, lưu lại một thời gian.

Không có bản lĩnh tranh cử thì không nên bổ nhiệm

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Tại sao vẫn chưa minh bạch, công khai về năng lực, về kết quả, về con người để cho mọi người nhìn nhận và đánh giá. Thưa ông Nguyễn Đình Hương, đâu là trở lực, đâu là rào cản để chúng ta yêu cầu người được chọn để giao nhiệm vụ phải có kế hoạch, có một chương trình hành động, để thuyết phục là mình sẽ hoàn thành tốt chức trách được giao, được bầu?

Ông Nguyễn Đình Hương: Ta chưa có cơ chế tranh cử như nhiều nước. Có những người khi được bầu thì lại nói rằng đó là do Đảng cử tôi ra thì tôi làm thôi, chứ bảo tôi có hành động như thế nào đó thì cũng ngại. Cái dở là ở chỗ đó.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Nhưng nếu một người không muốn tranh cử không muốn thể hiện mình là tốt nhất thì có nên bầu người đó không? Nếu người ta không sẵn sàng cho việc đó, mà đây là cử, là ép, cấp trên chỉ đạo, phân công tôi phải làm thì cái sự phải này nó có phải thật tâm họ nghĩ như vậy không? Còn nếu giả sử đúng thật như vậy thì có nên chọn lựa người không sẵn sàng?

Ông Nguyễn Đình Hương: Trong Đảng ta có 3 cơ chế công tác cán bộ. Một là cơ chế bầu cử, cơ chế thứ 2 là bổ nhiệm, cơ thế thứ 3 là thi tuyển. Hồi tôi làm Phó ban tổ chức tôi đã thể nghiệm cái này rồi, thì thấy thi khá chính xác.

Tôi đã cho thi tuyển Hiệu trưởng ở trường ĐH Bách khoa, thi tuyển Giám đốc ở một nhà máy điện. Mỗi vị trí chọn ra 2-3 ứng cử viên rồi cho họ thi thố, có chương trình hành động hẳn hoi và có một tập thể giáo viên, giáo sư cùng bình bầu. Phương pháp này mới được làm thí điểm tại một vài cơ sở, chưa làm đại trà.

Tới đây, nếu muốn chọn Thủ tướng hay Chủ tịch tỉnh, cũng cần phải đưa ra 2-3 ứng cử viên, họ phải trình bày chương trình hành động trước đại hội và để Đại hội lựa chọn.

http://www.tuanvietnam.net/Library/Images/54/2009/07/ong-Khoan.jpgÔng Vũ Khoan.

TBT Nguyễn Anh Tuấn: Nhưng thưa ông Vũ Khoan, chúng tôi nghĩ rằng là một Đảng viên, một người có trách nhiệm trong Đảng khi nhận nhiệm vụ phải sẵn sàng, luôn luôn phải có tâm huyết, thực sự có khát vọng cho việc đó , quyết tâm và chứng tỏ mình làm việc đó tốt nhất. Có gì khó khăn trong cách làm này mà chưa làm được?

Ông Vũ Khoan: Cũng có 2 nguyên nhân. Một là cơ chế của chúng ta đã hình thành như thế từ lâu rồi, thay đổi được nó không phải là một điều dễ dàng đối với tổ chức cũng như là đối với từng người.

Thứ hai là văn hóa của người phương đông nói chung và người Việt Nam nói riêng thường tế nhị, không thích phô trương. Truyền thống và văn hóa ảnh hưởng đến cách ứng xử của con người.

Phải có cơ chế mới như anh Nguyễn Đình Hương đã nói. Và liên quan đến văn hóa thì phải tập dần với văn hóa tranh cử với văn hóa hiến thân cho chức vụ nọ, chức vụ kia. Nếu không thay đổi 2 điểm này thì không thể thay đổi được.


Tuần Việt Nam

[vukhuc_club79]

12 suy nghĩ bất lợi cho sự nghiệp

(Dân trí) - Bạn là người có năng lực và luôn đặt cho mình mục tiêu rõ ràng. Tuy nhiên trong quá trình làm việc đôi khi những điều đó lại chính là rào cản tiến gần đến thành công của bạn.

1. Luôn hoài nghi về hiệu quả làm việc của bản thân
Thông minh, có kinh nghiệm nhưng khi được đề bạt lại không tự tin, tự cảm thấy mình không đảm nhận được công việc. Không có tham vọng thăng tiến, tự hài lòng với vị trí hiện tại hoặc có khi thấp hơn một hai cấp sẽ thích hợp hơn.

Hành vi tự kìm chế và gây hại bản thân đôi lúc là vô ý thức. Nhưng nếu trong cương vị chủ quản cấp cao của công ty vô hình trung bạn đã gây tổn thất lớn cho công ty.

2. Nhìn mọi việc theo một mặt
Cho rằng mọi việc đều trắng đen rõ ràng, giống như đáp án chuẩn của đề thi, đánh giá một cách khách quan ưu nhược điểm. Tự thấy mình như đang bảo vệ niềm tin, kiên trì theo đuổi một cách nguyên tắc. Nhưng người khác lại không hoàn toàn cho là như vậy. Bạn làm việc cô độc và kết quả thường là thất bại.

3. Đòi hỏi quá cao
Cho mình là anh hùng và yêu cầu mọi người cần đạt được tiêu chuẩn như mình. Trong công việc yêu cầu bản thân và cấp dưới “càng nhiều, càng nhanh, càng tốt” khiến cấp dưới mệt mỏi, muốn thoát khỏi bạn. Kết quả liên tiếp những lá đơn xin nghỉ việc tạo gánh nặng cho công ty.

Bạn chỉ thích hợp làm những công việc độc lâp, nếu làm lãnh đạo nên chọn ra nhân viên chuyên nghiệp, khi có những yêu cầu quá cao, khắt khe nhắc nhở bản thân.

4. Tránh né xung đột
Bằng mọi cách né tránh xung đột. Thực tế ngược lại bất đồng ý kiến và xung đột kích thích tính năng động và khả năng sáng tạo. Một chủ quản đáng lẽ nên vì nhân viên của mình đấu tranh nhưng để tránh xung đột đã bỏ qua vụ việc từ đó bị đồng nghiệp coi thường. Để duy trì sự yên ổn, họ kìm nén tình cảm, kết quả gây ra thiếu khả năng đối mặt với thử thách. Cuối cùng, không có khă năng giải quyết xung đột làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa đồng nghiệp, gia đình và bạn bè.

5. Đàn áp đồng nghiệp
Hành động quả quyết, làm việc quá thẳng thắn, quá hiếu kỳ, không khéo léo khi xử lí công việc dễ ảnh hưởng đến sự nghiệp của bạn.

6. Thích gây chú ý
Không ngừng phấn đấu vì mục đích và lý tưởng của bản thân. Trong sự nghiệp và ngoài xã hội, nhanh chóng thể hiện lập trường, cảm thấy thỏa hiệp là một sự thất bại, nếu không có người chú ý đến,họ sẽ thay đổi bản thân đến khi được người khác để ý.

7. Quá tự tin và hiếu thắng
Hiếu thắng và luôn tự cao. Không quan tâm đến hoàn cảnh thực tại, chỉ tìm những công việc có vị trí cao hoặc tự lập công ty riêng. Khi làm việc trong công ty lớn, xung phong đảm nhận công việc vượt quá khả năng bản thân. Kết quả không hoàn thành được công việc lại không phát huy được thế mạnh, ngược lại càng hiếu thắng hơn.

Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do tâm lí không ổn định và không tự lượng sức mình. Luôn tự mình nhắc nhở “không làm được việc, không nên hành động”.

8. Không tự thoát khỏi rắc rối
Là đại diện điển hình của chủ nghĩa bi quan. Trước khi làm việc, luôn tưởng tượng ra kết quả, từ đó cảm thấy bất ổn. Loại người này nếu làm lãnh đạo thụ động và lề mề khi làm việc. Quá để ý đến thể diện, thậm chí lo lắng thiếu sót của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến bản thân.

Loại người này cần tự mình khắc phục, khi làm bất cứ việc gì cần khống chế bản thân, tự tin khiến bạn có động lực để hoàn thành công việc, đây cũng biện pháp hiệu quả nhất giúp bạn thành công!

9. Suy nghĩ hời hợt
Không hiểu rõ cấp độ cảm xúc: lo lắng, yêu thương, tức giận, tham lam, cảm thông…Khi nghe điện thoại chào hỏi thông thường cũng bỏ qua trực tiếp vào chủ đề chính, không có nhẫn nại và luôn bỏ yếu tố tình cảm nằm ngoài kế hoạch.
Loại người này cần xem lại bản thân thông qua bạn bè và đồng nghiệp để biết được mình mẫn cảm với loại tình cảm nào, có xem nhẹ cảm giác của người khác hay không từ đó cải thiện mình.

10. Vờ hiểu biết
Khi làm việc loại người nhưng luôn tỏ ra hiểu biết, hay phàn nàn chê việc. Nhưng bản thân tự thấy không thể tự mình làm tốt việc. Mong thành công, nhưng không thích học hỏi hay giấu dốt. Hơn nữa, yêu cầu làm việc hoàn hảo nhưng lại kéo dài thời gian khiến tiến trình công việc ngừng trệ.

11. Không giữ mồm miệng
Nhiều người không biết rằng có những việc có thể nói và có những việc không nên nói. Thông thường họ là những người tốt tinh, không có ác ý, nhưng khi được coi trọng trong tổ chức công ty nếu không biết giữ mồm miệng sẽ rất dễ bị mất việc.

12. Không tự tin về lựa chọn của mình
Luôn thấy mình mất đi phương hướng nghề nghiệp. “Lựa chọn của mình rốt cuộc đúng hay sai?”. Họ luôn cho rằng chức vụ của mình không vững, không theo kịp người khác thiếu tự tin vào bản thân .


HạnhPhúc
Theo

[vukhuc_club79]

Melinda Gates - quyền lực mà thầm lặng(13:26, 03/07/2008)http://lanhdao.net/Library/images/share/2008/06/logo_small.gif Có một người phụ nữ giản dị, nhân hậu đã chinh phục được biết bao chính khách, doanh nghiệp. Xuất thân trong một gia đình bình dân Mỹ nhưng nhờ nỗ lực cá nhân và cả nét duyên thầm, người phụ nữ này đã trở thành biểu tượng của quyền lực mềm thế giới. Năm nay 44 tuổi, Melinda Gates luôn sát cánh cùng người chồng đại tỷ phú, nhà sáng lập và điều hành Microsoft trong nhiều năm qua, và bản thân bà cũng là chủ tịch quỹ tài trợ lớn nhất hành tinh. Bà là người có vai trò không thể thay thế trong cuộc đời Bill Gates, là một trong những động lực to lớn để Bill Gates lập ra quỹ Bill & Melinda Gates.
Chung sống với Bill Gates đã 14 năm nhưng Melinda luôn có một cuộc sống trầm lặng, ít khi lộ diện trước báo giới. Những cuộc phỏng vấn luôn bị từ chối, thay vào đó là những cuộc trò chuyện mỗi tuần với những người cộng sự. Người ta biết đến Melinda qua những người bạn của bà nhiều hơn.
Mối thâm tình với chiếc máy tính
http://lanhdao.net/Library/images/33/2008/07/20080703_melinda.jpg

Trước khi quen biết Bill Gates, nàng thiếu nữ Melinda đã mê tít máy tính. Chính tình yêu này đã thay đổi cuộc đời cô.

Khi Melinda 14 tuổi, cha cô tặng cho con gái yêu chiếc máy tính Apple II. “Tôi đã nịnh cha mẹ đặt vào phòng riêng của mình để tiện học tập nhưng thời gian đầu tôi khoái chơi game hơn”, Melinda nhớ lại. Không lâu sau, Melinda đã nắm được ngôn ngữ lập trình cơ bản và thường xuyên trao đổi kiến thức với các cậu con trai quanh xóm. Chính việc ham thích trao đổi về máy tính đã khiến cô bé bớt đi những rụt rè tuổi dậy thì, tự tin và hòa đồng hơn hẳn.
Chiếc máy tính Apple II năm sau đã được nâng cấp lên thành Apple III. Melinda thường dùng máy tính giúp cha quản lý sổ sách, kế toán.

Gia đình Melinda không giàu có. Bố cô là kỹ sư và mẹ cô là một người nội trợ điển hình. Mặc dù cha mẹ cô có cho thuê một vài gian phòng để phụ thêm nhưng việc lo cho cả 4 chị em Melinda học lên đại học quả thật không hề dễ dàng. Melinda cùng các anh chị em từ nhỏ đã phụ giúp mẹ lau bàn, dọn bếp và cắt cỏ.

Khi Melinda còn đi học, tuy không có quy định thành văn nhưng thành tích học tập luôn được cả gia đình coi trọng. Melinda luôn đặt cho mình những mục tiêu để chinh phục một cách bền bỉ và quyết tâm. Cô giáo dạy môn đại số đã nhận xét “Melinda luôn tìm ra cách học tập hiệu quả nhất!”.

Khi đó, Melinda theo học tại một trường nữ sinh thiên chúa giáo, cô ao ước được vào trường Notre Dame. Trong suốt quá trình học, Melinda luôn cố gắng và đã trở thành đại diện phát biểu trong lễ bế giảng. Nhưng cũng chính Melinda là người đưa ra quyết định từ bỏ trường đại học đặc biệt này vì nơi đây coi “máy tính là sở thích nhất thời, phụ nữ không phù hợp với nghiên cứu công nghệ”.

Sau đó Melinda được nhận vào trường đại học Bắc California. Trong 5 năm học tại đây, Melinda đã được nhận bằng cử nhân khoa học máy tính và thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Ngay trước hôm tiến hành lễ tốt nghiệp, Melinda đã tham gia phỏng vấn vào công ty IBM. Cô nhớ lại “Tôi đã nói với người phỏng vấn là mình sẽ tham gia thi tuyển vào một công ty phần mềm nữa. Bà ấy đã mỉm cười và nói nếu tôi được công ty phần mềm đó chọn, tôi càng có nhiều cơ hội hơn”. Và Melinda đã đến nơi có nhiều cơ hội hơn - Microsoft.
Tình yêu với sếp và khát vọng chung thay đổi thế giới
Năm 1987, Melinda bắt đầu làm việc chính thức tại Microsoft. Cô phụ trách quảng bá phần mềm văn bản. Ngay từ những ngày đầu tiên, Melinda đã thích không khí làm việc cởi mở, năng động nơi đây. Cô chúi mũi vào công việc mà không thể ngờ rằng chỗ làm việc lý tưởng này lại đem đến cơ hội tình yêu cho mình.

Melinda là người trẻ nhất trong những người được nhận vào Microsoft làm việc đợt đó. Trong 10 người có bằng MBA, cô cũng là người nữ duy nhất. “Những người được tuyển đợt đó rất tài năng. Tôi đã choáng ngợp khi tiếp xúc với họ và nghĩ họ có thể thay đổi thế giới. Tôi cũng hơi ngạc nhiên vì sao công ty phần mềm nho nhỏ hồi đó lại hấp dẫn họ đến thế!”

Khi đó hai sếp lớn Bill Gates và Steve Ballmer đang bất đồng trong khá nhiều vấn đề, họ thường căng thẳng và quát cả cấp dưới. Nếu như không có cảm tình đặc biệt khi nhìn thấy dáng vẻ thư sinh của Bill, Melinda đã bỏ việc từ lâu.

Sau khi vào công ty được 4 tháng, Melinda đến New York tham dự một triển lãm công nghệ và ngồi cạnh Bill Gates trong một buổi tiệc. Melinda nhớ lại: “Anh ấy quả thật rất có phong cách, còn hơn trong tưởng tượng của tôi”. Khi Bill được hỏi tại sao để ý Melinda, ông trả lời: “Tôi nghĩ chắc là do vẻ đẹp của cô ấy”.

Mùa thu năm đó, Bill và Melinda gặp lại nhau tại nhà để xe của công ty. Melinda nhớ hôm đó là thứ 7 và mọi người trong công ty vẫn phải đi làm. Họ nói chuyện một lúc, Bill nhìn đồng hồ và hỏi: “Em có đồng ý hẹn hò với tôi trong vòng hai tuần bắt đầu từ thứ 6 tuần sau không?” Melinda trả lời: “Từ thứ 6 tuần sau bắt đầu hai tuần hẹn hò? Em thấy không được tự nhiên lắm! Không biết được, đến lúc đó hãy gọi cho em”. Sau đó, Bill gọi lại báo cho Melinda lịch hoạt động ngày hôm đó, Melinda nhận lời hẹn gặp ông vào buổi tối thứ 6 định mệnh.

Trước khi hai người gặp nhau, Bill đã là một tỉ phú nhưng điều đó không có nghĩa là ông có thể “mua” được tình yêu. “Theo đuổi cô ấy thật vất vả”, Bill than thở. Số là mẹ của Melinda vốn cho rằng chuyện tình cảm của con gái mình với sếp không có gì hay ho cả. Nhưng Melinda đã đặt ra những giới hạn cho mối quan hệ này, quyết không để ảnh hưởng đến công việc. “Tôi không muốn công khai tình cảm, không bao giờ nói chuyện công việc trong thời gian hẹn hò...”

Dù có công khai chuyện tình cảm với sếp lớn hay không thì bạn bè đồng nghiệp vẫn phải nể Melinda về năng lực làm việc. Sau 9 năm làm việc bà đã lên chức giám đốc phụ trách các sản phẩm thông tin. Cấp trên trực tiếp của Melinda lúc đó, bà Patty Stonesifer đã nhận xét: “Nếu tiếp tục ở lại làm việc, Melinda chắc chắn sẽ đứng trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp nhất của Microsoft”.
http://lanhdao.net/Library/images/33/2008/07/20080703_melinda_5.jpg

Tháng 1/1994, Melinda rời khỏi Microsoft, dành toàn bộ tâm huyết cho quỹ từ thiện. Tình cảm hai người dành cho nhau càng trở nên sâu sắc.

Trước đây Bill Gates chưa bao giờ nghĩ đến việc thành lập quỹ tài trợ, dù luật sư và kế toán của ông thường xuyên khuyên ông nên dành thời gian và tiền bạc để chính thức tham gia các hoạt động từ thiện. Đó cũng là lý do mà báo chí những năm 1990 gọi Bill là “kẻ hà tiện”. Cha của Bill giải thích “Con tôi không muốn đứng ra thành lập quỹ từ thiện vì không muốn sở hữu thêm một công ty nữa”.

Ngay từ ngày đầu lập quỹ, Melinda đã quán xuyến công việc quản lý. Những ngày đầu, Melinda và Bill lập ra dự án tặng cho mỗi phòng học một laptop phục vụ việc giảng dạy nhưng công tác quảng bá đã bị giới truyền thông phê bình gay gắt vì... phô trương và thiếu thực tế. Khi đi khảo sát các trường học, Melinda nhận ra rằng, chỉ trang bị cơ sở vật chất đơn thuần không giải quyết được những vấn đề giảng dạy, vì thế sau này thúc đẩy phổ cập giáo dục mới là mục tiêu chính của quỹ.

Dưới ảnh hưởng của Melinda, quỹ Bill & Melinda Gates đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong lĩnh vực chòng chống AIDS, bệnh sốt rét... Melinda chia sẻ: “Chúng tôi muốn dần dần thiết lập một danh sách cần cứu trợ hợp lý. Tiền chỉ có ích khi mang lại những lợi ích thực sự cho những người cần cứu trợ nhất”. Bà cũng cho biết, quỹ Bill & Melinda Gates không quyên gửi thẳng tiền cho viện nghiên cứu ung thư Hoa Kỳ mà tập trung cho những dự án và khu vực khẩn thiết hơn.
Bà Gates dùng phương pháp liên kết những nhà bán thuốc và bảo đảm trợ cấp tài chính cho việc nghiên cứu để đổi lấy sự hạ giá thuốc cho những nước nghèo, qua đó tạo đà mới cho ngành y học ngừa bệnh của các nước kém phát triển vốn đã bị chững lại từ những năm 1990. Và rõ nét nhất là việc sáng lập Công ty Vaccine HIV - là công ty liên kết các nhà nghiên cứu với ngân sách 400 triệu USD. Trải qua 7 năm hoạt động, dưới sự điều hành của Melinda, quỹ Bill & Melinda Gates đã góp phần cứu sống ít nhất 700.000 người tại các quốc gia nghèo thông qua các khoản đầu tư vào những chương trình vaccine.

Quỹ Bill & Melinda Gates hiện là quỹ từ thiện lớn nhất thế giới, với tài sản lên tới 29,1 tỉ USD và luôn đi đầu trong chiến dịch nâng cao sức khỏe cộng đồng trên quy mô quốc tế. Melinda, Bill Gates và cha của Bill là 3 thành viên điều hành quỹ. Gần đây, Bill Gates đã chính thức rời khỏi Microsoft để hoàn toàn tập trung cho công việc từ thiện.

Mỗi năm quỹ này nhận được khoảng 6000 thư xin được trợ giúp ở khắp nơi trên thế giới. Bill và Melinda sẽ tự mình phê duyệt với tổng số tiền trên 40 triệu USD. Cách làm những công việc ở quỹ của đôi vợ chồng này uyển chuyển và có phần thử thách hơn cả khi điều hành Microsoft.

“Chúng tôi trò chuyện ngay cả lúc cùng chạy bộ với nhau”, Bill cười nói. Trong vòng hai năm trở lại đây Bill Gates đã chạy bộ khá đều đặn và cùng luyện tập trí nhớ một cách thú vị và ý nghĩa. Hai người cùng thảo luận và nêu ra các phương án hành động cho các dự án tài trợ. Các thông tin này sẽ được cả hai nhẩm nhớ, không ghi lại bằng giấy gì cả và ghi nhớ cho đến khi thông báo lại cho các thành viên quản lý quỹ để thông qua chính thức.
http://lanhdao.net/Library/images/33/2008/07/20080703_Melinda_buffet.jpg
Vợ chồng Bill & Melinda Gates và tỉ phú Warren Buffett.

Món quà đặc biệt của tỉ phú Warren Buffett

Tháng 6/2006, Warren Buffet đã chuyển giao một phần tài sản trị giá khoảng trên 30 tỉ USD của mình vào việc làm từ thiện, trong đó 83% số tiền được đưa vào Quỹ Bill & Melinda Gates. Khoản hiến tặng này được xem là lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ. Vào thời điểm đó, số tiền được quyên này còn lớn hơn gấp đôi số tiền hiện có của quỹ. Đây là lời công nhận đầy thuyết phục đối với khả năng quản lý từ thiện, một lĩnh vực mới mẻ và nhiều thách thức của nhà đầu tư tài chính hàng đầu với hai vợ chồng Bill Gates.

Tin vui này cũng đến khi cả hai người đang chạy bộ. Melinda nhớ lại với một vẻ bồi hồi: “Tôi nhận được điện báo và không tin vào tai mình nữa. Tôi nói với Bill, và thực sự muốn khóc. Chúng tôi đã làm được, chúng tôi đã có niềm tin của mọi người, và chúng tôi có nhiều trách nhiệm hơn nữa”.

Hiện nay, Quỹ từ thiện của hai vợ chồng bà đã thu thập được 37,6 tỉ USD, trong đó, 3,5 tỉ USD là phần góp của nhà tỉ phú Warran Buffet, người đứng đầu công ty Berkshire Hathaway. Sắp tới đây, Warren Buffet dự định chuyển cho quỹ Bill & Melinda Gates thêm 9.000 cổ phiếu nữa với trị giá 41 tỉ USD. Như vậy, cùng với các khoản lạc quyên và hàng tỉ USD của chính hai vợ chồng Bill Gates, tổng số vốn của quỹ trong vài năm tới sẽ đạt đến con số khổng lồ là 100 tỉ USD. Cả hai vợ chồng đều sẵn sàng chi tiêu toàn bộ số tiền này vào việc giúp đỡ những người nghèo khổ không chỉ ở nước Mỹ. Đến nay, quỹ đã chi gần 20 tỉ USD cho nhiều hoạt động từ thiện.
Bill Gates thừa nhận rằng vợ ông hiểu biết về con người hơn ông. Khi động chạm đến việc nên chi tiền trong quỹ vào những lĩnh vực gì, bà Melinda bao giờ cũng có những ý tưởng thông minh hơn chồng. Melinda nói: “Hai vợ chồng chúng tôi đã cùng soạn lập danh mục những hiện tượng bất công nhất trên thế giới. Và chúng tôi lựa ra những hiện tượng mà chúng tôi có thể đấu tranh”.

Trong hoạt động nhân đạo chung của cả hai vợ chồng, vai trò của bà Melinda dường như nổi bật hơn. Không phải vô cớ mà người bạn thân của họ - nhà tỉ phú Warren Buffet - đã có nhận xét rất đáng chú ý: “Bill Gates cực kỳ thông minh. Nhưng khi ta nhìn toàn bộ bức tranh chứ không phải một phần riêng biệt nào đó thì Melinda hiển nhiên là vượt xa chồng. Nếu như Melinda không làm việc trong quỹ từ thiện của hai vợ chồng họ thì liệu tôi có trao tiền cho Bill không? Có lẽ không”.
Như vậy, điều kiện chủ yếu thúc đẩy Buffet chuyển giao tài sản chính là người vợ nhanh nhẹn, hiểu biết, thấu tình đạt lý của Bill Gates. Buffet đã khiến Bill phải thốt lên: “Melinda đúng là vận may lớn nhất cuộc đời tôi”.
http://lanhdao.net/Library/images/33/2008/07/20080703_melinda_6.jpg
Vợ chồng Bill & Melinda Gates.


Yêu thích cuộc sống bình lặng

Là vợ người thường xuyên giữ vị trí giàu nhất thế giới, Melinda không tránh khỏi những phiền toái của cuộc sống. Dù cố gắng thế nào đi nữa, Melinda cũng rất khó khăn để có được cuộc sống bình thường. Nhưng đến nay, sau nhiều nỗ lực, người phụ nữ dịu dàng này vẫn có cách để cuộc sống của mình đi theo những quỹ đạo mong muốn.

Trước khi kết hôn với Bill Gates, Melinda cũng chịu nhiều áp lực từ khối tài sản đồ sộ này. Melinda luôn băn khoăn con người mải mê công việc và cạnh tranh thương trường của Bill Gates có thích hợp với cuộc sống gia đình hay không. Câu hỏi: “Cái người có thể phát điên lên vì công việc này nếu làm chồng mình sẽ ra sao?” luôn quẩn quanh trong đầu Melinda.
Cuối cùng bà cũng nói thẳng điều này ra với Bill, rằng: “Nếu muốn em dọn đến ở cùng anh, anh cần phải tạo nên một ngôi nhà thực sự ấm cúng của gia đình giống như em tưởng tượng”. Sau 6 tháng thảo luận, bàn bạc với vị hôn phu, Melinda đã đã đích thân thuê kiến trúc sư cải tạo khu nhà ở 3700m2. Đến nay, cứ cuối tuần Melinda đều cho đội ngũ làm thuê trong tư gia nghỉ, để gia đình có thể trải qua những giây phút quây quần bên nhau như những gia đình bình thường khác.

Có 3 con, điều đáng ngạc nhiên là chính Melinda đã tuân thủ các quy định nuôi con bằng sữa mẹ như các bác sĩ khuyến cáo. Trong việc nuôi dạy bọn trẻ, Melinda cũng khuyến khích các con tự lập và làm việc chăm chỉ. Bà cũng tranh thủ đưa các con đi cùng trong các chuyến đi từ thiện để vừa rèn luyện sức khỏe, vừa mở rộng tầm nhìn về thế giới cho chúng.
Melinda và Bill cũng thống nhất trong việc để dành thừa kế cho các con. Sẽ không quá 5% tài sản của họ sẽ trở thành tiền thừa kế của 3 con, còn khối tài sản khổng lồ còn lại sẽ trở thành khoản đầu tư từ thiện với mong muốn sẽ đem lại lợi ích cho nhiều người hơn nữa. Thực ra, ban đầu Bill và Melinda thậm chí không muốn để lại tài sản gì cả nhưng người bạn thân Buffet đã khuyên: “Một người có rất nhiều tiền nên để lại cho con cái họ đủ số tiền để chúng thực hiện ước mơ của mình nhưng cũng không được nhiều đến mức chúng không muốn làm gì nữa".

Không thích mua sắm, ghét những nhãn hàng xa xỉ và chỉ trang điểm nhẹ nhàng, Melinda vẫn giữ được vẻ đẹp trẻ trung suốt những năm qua. Một trong những bí quyết của bà là luyện tập thể thao đều đặn. Melinda đã tập chạy marathon từ gần 15 năm qua, thậm chí còn tham dự cả giải Seattle Marathon. Dù bận rộn đến mấy, mỗi tuần bà cũng có một cuộc chạy việt dã, trong 1 giờ vượt qua 11km. Việc Bill tham gia chạy trong 2 năm trở lại đây cũng là do Melinda động viên và thôi thúc.
Mỹ Trang
tổng hợp